你选好了新的承运商。招标结束，价格谈妥，旧承运商也已通知。真正有风险的部分才刚开始。
多数出问题的更换并不是选错了人，而是开始的方式不对：所有业务在同一天转过去，前几周没有约定目标，第一辆晚到的车是谁的责任也没人说得清。本文写给要让更换成功的人，通常是物流经理，并假设是在固定线路上运整车货。
简短回答
- 不要在一天内全部转移。 先转一条线路的一部分，用关卡检查，再转下一部分。新承运商证明自己之前，旧承运商继续做其余部分。
- 启动期目标要低于稳定期目标，两套都在第一天前写下来。 教科书把第一天就期待完整结果称为客户方的典型错误。
- 前两周每天记录异常。 每行写清发生了什么，原因在你这边还是他们那边。
- 双方各指定一位负责人。 教科书建议客户方指定合同经理，服务方只有一个联系人。
- 先定好启动期怎么结束。 例如连续若干周达到稳定期目标，然后进入正常的复盘节奏。
启动为什么失败，按教科书的清单
教科书列出了实施出问题的方式，并说明来自双方。先看客户一栏，因为那是你能控制的。
- 启动目标不切实际。 磨合问题一定会出现，所以不能指望服务方从第一天起达到每项目标。
- 最后一刻的要求和推迟开始日期。 新线路、新规则或新的开始日，加得很晚。
- 撒手不管的态度。 签了合同就等着。
- 把指标当鞭子。 数字用来惩罚服务方，而不是帮助双方管理业务。
- 对第一次质量问题反应过度。
- 期待第一天就完全按合同执行。
服务方一栏也有自己的项目：不管理客户的预期，不约定启动期指标，启动期间不衡量绩效，以及启动阶段尚未完成就转入正常运作。你改不了他们那一栏，但可以在开始前要求他们把每一项以书面形式做到。
第一天之前：必须具备什么
更换需要一份小型项目计划，包含双方的任务和一个不变的日期。第一辆车出发之前：
- 交接资料包。 每个装货和卸货地址，附营业时间、门禁规则、车辆限制和有名有姓的联系人。承运商准确报价所需的信息，也是它运营所需的信息。清单见承运商报价需要什么。
- 单据闭环。 每一趟随货的是哪份单据，谁签字，签好的副本如何回到你手上。现在就定下来，因为之后开票常常卡在这里。
- 旧合同的退出条款。 如果旧承运商需要提前通知，更换过于仓促意味着要付两份钱，或者线路无车可用。公路货运合同条款一文说明通知和退出条款通常写在哪里。
- 双方各一位负责人， 有电话，并约定前两周每天复盘异常的固定时间。
- 不动的开始日期。 避开长假前一周，日期公布后不要再改。
分批转移业务量
目的是在问题还小的时候发现它。以一条每月60趟、每周约15趟的线路为例。这是示意，不是泰国统计数据。
| 周 | 转给新承运商的比例 | 新承运商的趟数 | 旧承运商剩余趟数 |
|---|---|---|---|
| 1 | 20% | 3 | 12 |
| 2 | 40% | 6 | 9 |
| 3 | 60% | 9 | 6 |
| 4 | 100% | 15 | 0 |
四周内新承运商共做33趟（3 + 6 + 9 + 15），旧承运商做其余27趟。如果第一周发现新承运商到某个工厂总是晚，你的问题只在3趟上，而不是15趟。
步骤之间的关卡才是关键。不要只按日历往上加。上一批达到启动期目标，或者找到并解决了失误原因，再往上加。
从最容易恢复的线路开始。送货时间有弹性的线路，比起供给生产线、车一晚线就停的线路，学到的东西便宜得多。
两套目标
教科书说启动期指标和稳定期指标都应约定，最好在谈判时完成，并且看到实际运作后启动期指标需要调整。所以写两张表。
- 稳定期。 以旧承运商在该线路的实际记录为基础，如何用线路自己的历史定下底线，见写一份承运商能做到的送货SLA。
- 启动期。 有意降低并分级的目标，提前写好。例如前两周准时率低一些，第三、四周高一些，之后是稳定期数字。这些数字由你自己定，重要的是第一车货之前它们就已经存在。
最初几周，除了结果，也要衡量能解释失误的东西。哪些指标有意义，见值得追踪的五项承运商指标。启动期再加：装货门口的到达时间与预约时间的对比，车辆出发时单据是否齐全，以及签收联用了几天才回来。
每日异常记录
两周内保持一页纸。每次失误一行：日期、线路、发生了什么，以及原因归入四类之一。
| 原因 | 例子 |
|---|---|
| 我方 | 货未备好，资料包里地址错误，订车后改单，卸货口被占用 |
| 对方 | 车晚到且未预警，司机未被告知，车型不对 |
| 共同 | 双方指示都不清楚 |
| 双方之外 | 道路封闭，天气，已及时报告的故障 |
记录有三个作用。它让第一次争议不变成互相指责，因为原因当时就写下了。它显示有多少失误是你这边的，教科书指出客户自己提供的不准确信息是常见原因之一。它还让复盘会议有事实而不是印象。
第一次失误怎么应对
第一辆晚到的车一定会出现。教科书把对第一次质量问题反应过度列为客户方的错误，把指标当鞭子也是如此。
- 一天内与承运商一起找出原因，写入记录。
- 在交接资料包或指示中修正原因，使其不再重演。
- 对已修正的原因再次出现，才加重你的回应。
如果同一原因在修正后又回来，谈话就变了。那是绩效问题，而你已经有了日期记录。
如何结束启动期
开始前就定好出口：例如在完整线路上连续四周达到稳定期目标，且记录中没有悬而未决的失误。按上面的节奏，单条线路大约需要八周。几条线路依次更换，正是我们以90天作为规划余量的原因。这是规划数字，不是泰国的研究结论。达到出口之后：
- 停止每日异常会议，进入正常复盘节奏。教科书描述的是主管之间的每周运营会议，以及高管之间的定期战略复盘。
- 告诉旧承运商是否保留份额。如果决定在该线路保留第二家承运商，见一条线路需要几家承运商。
- 用合同服务条款中的稳定期目标取代启动期目标。
周一该做什么
- 为第一条线路写好交接资料包，并让一个从没去过那里的人检查。
- 画出该线路的四周分批计划，每一步设关卡。
- 把启动期和稳定期目标分两列写下来。
- 约定双方各一位负责人和每日异常复盘时间。
- 现在就决定什么标志着启动期结束。
证据到哪里为止
这里的方法来自教科书中关于管理外包安排的章节。我们没有找到衡量泰国公司更换公路承运商后会发生什么的泰国研究，所以分批示例和示例目标只是用来对照你自己记录的示意，不是泰国的研究结论。