多数交付目标是照着愿望写的。有人挑了个整数，95% 或 98%，听上去很硬。承运方签字，因为拒绝显得不好看。接下来三种情形之一：目标被无视；被悄悄算进价格；或者被违反得太频繁，没人再当真，罚则条款变成了谈判筹码，而不是执行依据。
承运方做得到的目标是另一种东西。它是对这条线路上一个正常月份的预测，给坏运气留出余地，并把托运方自己的那一部分也写进去。下面是做法。
承运方只拥有数字的一部分
迟到有两类原因。一些属于运输公司：车晚发、故障、路线选得差。一些属于你：货没在约定时间备好、卸货口没开、文件不全、订车晚于截单时间。
一项泰国电缆分销商的案例研究显示了原因有多混杂。该公司的延误来自采购计划、进口文件不全、没有实时追踪、车辆不可用以及交通和天气。其中多数在装车之前就已开始，或超出任何一方的控制。研究自己的建议是：在公司内部的计划、仓储和运输团队之间订立清晰的服务水平协议，而不只是对外部。
所以第一条规则是，SLA 有两栏。承运方一栏写承运方必须做什么。你这一栏写在承运方的计时开始之前你必须做什么：
- 货物备妥，并在订车时段之后的约定时间内开始装车
- 卸货口开放，并在车辆到达后的约定时间内开始卸货
- 取货时，齐全的文件已在司机手中
- 订单和变更在约定的截单时间之前送到
跟在你这一栏失误之后的迟到，剔除并记录，不去争论。例外清单要短，而且封闭：你这一栏、已公布的道路封闭和已公布的货车限行、真正的不可抗力。你漏掉的每一项例外，日后都会变成争论。你没告诉承运方就加上的每一项例外，会让数字在没人察觉时移动。
泰国指数本来就是对照约定来打分
工业部的物流指数里有运输部门版的交付指标，即送齐且准时。它由运输部门送齐的次数和准时的次数构成，各自除以向主要客户送达的次数，再相乘。手册称它衡量的是按约定的状态、数量和时间交付。
有用的词是约定。泰国的基准把运输对照协议里的日期来打分，而不是客户事后想到的日期。如果你的 SLA 没有为每类作业写明日期或时间窗，指标就无物可比，争论会转到当初承诺了什么。准时的定义及其背后六个隐藏选择，见诚实地衡量准时交付一文。设定数字之前先定下这六条，并写进 SLA。
从线路自己的记录里定底线
你写下的数字必须来自线路，而不是感觉。
- 取八到十二周的实际趟次，针对该线路或该组线路。如何读这些数据，以及同一条线路为什么有些周比别的周慢，见同一趟有些周要多花时间一文。
- 用你写下的定义打分，把你这一栏的失误剔除并记录。
- 把结果当作承运方的基线，而不是目标。
- 把底线定在基线之下，低多少由下面的算术决定，并在其上写一个更高的目标值，作为奖金开始计算的水平。
第 4 步的理由在下一节，这也是多数 SLA 写错的地方。
趟次少时，百分比会惩罚好的承运方
设想一家真实准时率为 97% 的承运方，这是一家好承运方。你写下 95% 的底线。每月 20 趟时，95% 允许晚一趟。第二趟晚点就违约。一家 97% 的承运方在 20 趟的月份里出现两趟或更多晚点的概率是 12.0%，约每八个月一次。也就是说，好承运方每年也会因运气违约一次多。
同一条底线，对照不同的趟数和不同的真实水平，违约月份所占比例：
| 真实准时率 | 每月 20 趟 | 每月 80 趟 | 每月 240 趟 |
|---|---|---|---|
| 99% | 1.7% | 0.1% | 0.0% |
| 98% | 6.0% | 2.2% | 0.1% |
| 97% | 12.0% | 9.3% | 3.0% |
| 96% | 19.0% | 21.6% | 16.8% |
| 95% | 26.4% | 37.1% | 42.4% |
看最后一行。一家恰好做到你所写水平的承运方，会在 26% 到 42% 的月份里违约。把底线定在承运方的真实平均值上，等于它什么都没做错，却月月违约。唯一的出路是把底线定在真实平均值之下。
这个计算假设每一趟都是独立事件。实际作业里，晚点是成团出现的：糟糕的一周、被淹的路、缺人的卸货口。成团会让波动更大而不是更小，所以这些数字已是较宽容的情形。
比基线低多少
对泰国电缆分销商的研究报告了 80 次中准时 77 次，即 96.25%。假设这就是你的承运方基线。SLA 应容忍多少趟晚点，才能让一家继续保持 96.25% 的承运方每二十个月里违约不超过一个月？
| 周期内趟数 | 容忍的晚点趟数 | 应写的底线 |
|---|---|---|
| 20 | 2 | 90.00% |
| 80 | 6 | 92.50% |
| 240 | 14 | 94.17% |
周期内的趟数越多，底线可以越靠近基线。每月 20 趟时，对真实水平 96.25% 的承运方写 95% 是错的。诚实的底线是 90%，听上去松，其实不然。它容忍 20 趟里晚两趟，晚三趟才违约。
基线本身也要谨慎对待。80 趟里晚点不超过三趟，真实水平 95% 的承运方在每 100 轮 80 趟里约有 43 轮会做到，99% 的承运方则是 100 轮里 99 轮。单独一轮 80 趟分不清这两家。它只是起点。等有了一个季度的数据再重新定基线。
趟数少时让 SLA 公平的三种办法：
- 按季度衡量，而不是按月。每月 20 趟变成 60 趟，对同一家 96.25% 的承运方，底线从 90.00% 上移到 91.67%（容忍晚五趟）。
- 在趟数很少的线路上用计数，不用百分比。 把 SLA 写成"任一月份晚点不超过两趟"，并明确规定一个月只有五趟、晚了一趟时怎么办。
- 设定最低趟数，低于它则该周期不计算百分比，晚点的趟次逐趟复核。
三个指标，其中一个是主指标
SLA 里的每个指标都是你将要争论的事。该手册的指导是把供方的付款与绩效指标挂钩。这让每多一个指标，就多一个争议账单的途径。三个就够了：
- 在约定时间窗内准时送达，这是主指标，也是设底线的那一个。
- 准时到达取货点，因为取货晚会直接变成送达晚，它衡量的既是承运方的车，也是你的装货口。两栏都要报告。
- 交接时文件完整、干净，即签收单按时返回并记录了异常。
货损和等候时间属于合同里关于索赔和等候的条款。作为有价格的规则，比作为百分比更合适。迟到罚则的措辞怎样写才经得起争议，见公路货运合同应当写什么一文。
低于底线时会发生什么
没有后果的 SLA 只是一份报告。只有罚款的 SLA 会教承运方去争辩。该手册列出的 SLA 内容包括未达服务水平的补偿和绩效复核程序，并介绍了与费用挂钩的激励和罚则方案。可行的阶梯是：
- 第一次低于底线：在约定天数内提交晚点趟次的书面说明，其中你这一栏造成的晚点已经剔除。
- 连续第二次：该线路的服务抵扣，定为每趟晚点一笔固定金额，并与你的真实成本挂钩，而不是挂钩一个没人能核实的发票百分比。
- 连续第三次：召开复核会议并制定整改计划，并保留转移业务量的权利。
- 在目标值设奖金，因为服务水平越接近 100%，成本升得越陡。手册自己的例子是，从 95% 提到 97% 比从 70% 提到 72% 贵得多。想要最上面那一段，就得付钱，连续一个季度高于目标值的承运方，应当在运价上看到回报。
按日历复核
该手册建议主管之间开每周运营会议、高层开每季战略会议，并把 SLA 视为随业务变化而重设的东西。实际做法：
- 每周：逐趟看每一次晚点，并记下它落在谁的那一栏。这是关于趟次的对话，不是关于百分比。
- 每季：重算基线，证据支持就移动底线，并复核例外清单。
- 始终：把 SLA 放在合同附件里，这样改目标不必重开责任条款。手册指出运营附表通常放在附件，因为修改起来更快。
不要在两次季度复核之间改动准时的定义。靠改定义得来的更好分数毫无价值。
一页纸版本
- 两栏都写全：承运方的职责和你的职责，每项都有时限。
- 定义：准时背后的六个选择，以及计时的来源。
- 封闭的例外清单，逐趟记录。
- 基线，来自该线路八到十二周的数据。
- 底线，取自上表，依据周期内的趟数，而不是整数。
- 低趟数规则：按季度、计数，或最低趟数。
- 三个指标，不再多。
- 阶梯：说明、抵扣、复核、转移业务量，目标值处设奖金。
- 日历：每周看趟次，每季看底线。
写得好的标志是乏味。好的承运方几乎每个月都达标，偶尔失守一次，而失守引出的是关于某一天某一辆车的对话。写得差的标志是一条好承运方每四个月就违约一次的底线。