常见的经验法则是一条线路用两家承运商。这条规则不算错，但没有给你办法去检验它。如果一家承运商出问题，另一家接得住吗？而在你真正遇到过的失败里，第二家承运商到底有没有用？
这是两个不同的问题。合适的数量来自用你自己线路的数字回答这两个问题。
多一家承运商应该买到什么
三件事，每一件需要的数量不同：
- 某一家承运商派不出车的那天的备份。
- 你最忙那几天的备份，也就是一家承运商的车队不够用的时候。
- 对现有承运商的价格压力。
第三件属于招标范畴，已在让运输招标撑到第六个月中讲过，包括主承运商、备用承运商和现货这三层。本文讲前两件，因为它们决定一条线路需要几家承运商。
第一步：其他承运商能接下失败一家的多少业务
承运商不会替你留着空车等你。它的车队早已分给了各个客户。你的某家承运商出问题时，其他家只能在自己还剩的余量内多接业务。
麻省理工学院对美国整车货运数据的研究报告了承运商自己对这个余量的说法：一周的货量在约定量的约10%以内时，通常能找到车；超出20%，往往做不到。这是美国的结论，泰国的承运商会有所不同，对你来说正确的数字是你的每一家承运商愿意书面写下的数字。下面的算术对任何数字都适用。
这也是有些货主一开始就拆分线路的原因。十单的货量高峰，由两家各出五辆车，比一家出十辆更容易应付。
把一家承运商的余量记为 h，表示它为你正常承运量的百分之几。把一条线路平均分给 n 家承运商。若其中一家失败，其余每家要多接 1/(n − 1)。下表显示失败一家的业务能被顶替多少：
| 线路上的承运商数 | 其余每家需多接 | h = 20% 时可顶替 | h = 50% 时可顶替 |
|---|---|---|---|
| 2 | 100% | 20% | 50% |
| 3 | 50% | 40% | 100% |
| 4 | 33% | 60% | 100% |
| 5 | 25% | 80% | 100% |
| 6 | 20% | 100% | 100% |
可顶替的比例是 (n − 1) × h，上限100%。把第一行当作通常的建议来读：两家承运商，每家能多接20%，只能顶替失败一家业务的五分之一。合同内的第二家承运商是部分备份，不是完全备份。
不均等的拆分更糟。一家拿70%，另一家拿30%。拿30%的这家多接自己量的20%，即6个百分点，只能顶替消失业务的8.6%。
没被顶替的部分流向下一层：一辆现货车、晚一天到的货，或收货端的库存。这是个完全可以接受的答案，前提是你知道这就是答案，并且在那一天到来之前已经谈好价格。
泰国的车队规模使这个数字呈块状。 陆路运输厅统计的不定线路货车运营者有40,909家，其中33,799家，即82.6%，有十辆车或更少。对一家有八辆车的承运商来说，余量不是百分比，而是多一辆车，或者没有。所以要按辆数去问，不要按百分比去问。
一条线路的算例
假设一条线路正常日需要6辆车，最大的承运商出问题。
- 两家承运商分别出4辆和2辆，出2辆的这家提前通知可多加一辆。若出4辆的失败，可顶替4辆中的1辆，即25%。
- 两家承运商各出3辆，另一家可多加一辆。可顶替3辆中的1辆，即33%。
- 三家承运商各出2辆，每家可多加一辆。存活的两家共加2辆，丢失的是2辆，完全顶替。
规则是：其余承运商的备用车辆总数，至少要等于最大那家平时出的车数。同样的算式也要用在最忙的那天。如果高峰日线路需要9辆车，三家各出3辆，存活的两家共加2辆，仍然缺一辆。
第二步：第二家承运商解决不了什么
失败有两种。
- 单家失败。 车辆故障、司机不足、更大的客户把车调走、资金出问题、执照出问题。第二家承运商能解决这些。
- 所有家同时失败。 柴油价格跳升、长假限行、洪水、月底高峰、每家承运商在同一天都缺车的市场。第二家承运商身处同一个市场，所以会以同样的方式失败。宋干节期间的货车限行适用于被限行路段上所有10轮及以上的货车，不论车属于谁。见宋干节和长假期间的运输规划。
一个小模型能显示差别。这些数字是为了展示形状而假设的，不是在泰国测得的。假设5%的日子里有事件影响整个市场，没有任何承运商能派出车。其余日子里，每家承运商各自有5%的时间失败，彼此独立。
| 承运商数 | 线路没有车的天数占比 |
|---|---|
| 1 | 9.75% |
| 2 | 5.24% |
| 3 | 5.01% |
第二家承运商减少4.5个百分点，第三家只减少0.2个百分点。下限是那5%的全体同时失败的日子，再多的承运商也降不下去。能降下去的是别的东西：更长的通知期、在限行前把货提前运走、收货端的库存，或事先谈好的现货溢价。
用你自己的记录测试。 列出过去十二个月每一单被拒、延误或少车的货。把每一单标为单家失败，或是整个市场缺车的日子：假期、洪水周、柴油跳升、月底。如果大多数是单家失败，第二家承运商是值得的。如果大多数落在日历上的特定日子，钱应该花在别处。
第三步：只用一家承运商的风险，与卡车无关的部分
资金。 The Handbook of Logistics and Distribution Management 描述过一些企业改用单一来源后发现供应商破产、自己的工厂停产的情况。书中还讲到丰田把供应商压缩得太少，1997年一家制动部件供应商的一场火灾使其日本生产线停工一周，而本田则对所有原材料实行双供应的政策。它们是制造商，不是货车运营者，但算术是一样的。在把整条线路交给一家承运商之前，先查它的财务。在泰国能做的核查见如何确认运输公司持有执照。
执照。 这种风险很少见，但写进了陆路运输法。第46条允许登记官责令持证人纠正违规，例如丧失第24条的资格，或违反第31至34条规定的执照条件。若不纠正，或持证人明显无法按要求经营，登记官经委员会批准可以吊销执照。承运商须在十五日内交回执照（第47条）。它可以在十五日内向部长申诉，但依第48条，申诉不中止吊销的执行。所以你整条线路都依赖的承运商，可能几乎没有预警就停下来。这是要弄清每条线路有多大比例系于一个名字的理由，不是预期它会发生的理由。
第四步：为什么不干脆多加承运商
因为每多一家都有成本，而且数量有上限。
- 每家承运商都需要稳定的货源。 麻省理工学院的研究衡量了货主在过去四周中，有多大比例的周数在某条线路上至少给某家承运商派过一单，并发现该比例越高，承运商越愿意坚守合同价格。只在糟糕的日子才看到你的货的第二家承运商，在你最需要它的那天就是个陌生人。所以承运商数量不能超过该线路每周需要的车日数。每周5个车日的线路能支撑两家承运商，也许三家，支撑不了六家。
- 新承运商有更换成本。 采用优化招标的货主在评标时通常给现有承运商3%至5%的优待，以反映把新承运商引入场地的成本。对一条年花费2,400,000泰铢的线路，3%至5%就是72,000至120,000泰铢。
- 切得太薄会更贵。 麻省理工学院对整车招标的研究还发现，一家承运商承运你的几条线路，可能比几家承运商各承运一条更便宜，因为同一辆车能把一单接到下一单。货主用的另一条规则是最低门槛量：承运商要么至少拿到一个数量，要么一单都不拿。把每条线路都切成很小的份额，与这两条都相悖。
招标设计者把这写成规则：每条线路承运商数量的下限和上限。本文的两个界限就是选这两个数的方法。下限来自第一步的备份能力。上限来自稳定的货源和更换成本。
所以要选择第二家承运商放在哪里。放在每周车日数足够让它有活干的线路上，以及一旦失败损失最大的线路上。
本周该做什么
- 对每条线路，写下每周车日数、正常日的车数和高峰日的车数。
- 书面问每家承运商：这条线路每天能出几辆车，提前24小时通知还能多加几辆，正常日和高峰日分别是多少。招标的做法是让承运商申报它在每条线路上最多愿意接受的量，这样没有人会被分到超过自己说能应付的量。
- 算出其他承运商能顶替最大承运商车辆的多大比例，正常日和高峰日都算。
- 把去年的失败分成单家失败和日历上的特定日子。这能告诉你第二家承运商值多少。
- 决定其余部分由什么来顶，并在需要之前谈好价格。
- 检查上限。线路上的每家承运商每周至少应拿到一单。做不到，说明承运商太多了。
- 给第二家承运商稳定的份额，而不只是剩下的货和应急的货。
- 每年核查一次每家承运商的执照和已备案的财务报表。