新しい運送会社を選びました。入札は終わり、料金も決まり、これまでの運送会社にも伝えました。危ないのは、これから始まる部分です。
うまくいかなかった切り替えの多くは、選んだ相手が悪かったのではありません。始め方が悪かったのです。全量を1日で移し、最初の数週間の目標を決めず、最初に遅れた車が誰の責任かも分からない。この記事は切り替えを成功させる立場の人、多くは物流マネージャーに向けたもので、決まった区間でのフルトラック輸送を前提にしています。
短い答え
- 1日で全部を移さない。 区間の一部を移し、関門で確認してから次の部分を移す。新しい会社が実績を示すまで、残りは従来の会社に任せる。
- 立ち上げ期の目標は定常期より低くし、両方を初日の前に書き出す。 教科書は、初日から完全な結果を期待することを、依頼側の典型的な間違いとしている。
- 最初の2週間は毎日、例外を記録する。 各行に何が起きたか、原因が自社側か相手側かを書く。
- 各側に責任者を1人置く。 教科書は、依頼側に契約管理者を指名し、提供側の窓口を1つにすることを勧めている。
- 立ち上げ期の終わり方を先に決める。 例えば定常期の目標を連続して何週間達成したら、通常の見直しのリズムに移る、というように。
立ち上げが失敗する理由：教科書の一覧から
教科書は導入がうまくいかなくなるパターンを挙げ、双方に原因があると述べています。まず依頼側の欄を読んでください。自分で制御できるのはそこです。
- 非現実的な立ち上げ目標。 立ち上げ時の不具合は必ず起きるので、提供側が初日からすべての目標を達成することは期待できない。
- 直前の要望と開始日の変更。 新しい区間、新しい規則、新しい開始日が遅れて加わる。
- 任せきりの姿勢。 契約を結んで待つだけ。
- 指標をむち代わりにする。 両者が業務を管理する助けではなく、提供側を罰するための数字。
- 最初の品質問題への過剰反応。
- 初日から契約どおりの完全な遵守を期待すること。
提供側の欄にも独自の項目があります。依頼側の期待を管理しない、立ち上げ期の指標に合意しない、立ち上げ中の実績を測らない、立ち上げ段階が終わる前に通常運用へ移る、などです。相手側の欄は直せませんが、開始前にそれぞれを書面で求めることはできます。
初日の前：揃えておくもの
切り替えには、双方の作業と動かない日付を含む小さな工程計画が必要です。最初のトラックが出る前に：
- 引き継ぎ資料。 積み地と届け先のすべての住所、営業時間、ゲートの規則、車両の制限、氏名入りの連絡先。運送会社が正確に見積もるために必要な情報は、運行にも必要な情報です。一覧は運送会社が見積もりに必要とするものを参照。
- 書類の流れ。 各便にどの書類が付き、誰が署名し、署名済みの控えがどう手元に戻るか。後の請求が止まりやすい箇所なので、今決める。
- 旧契約の解約条件。 従来の会社に事前通知が必要なら、急すぎる切り替えは二重払いか、区間の空白を意味する。通知と解約条件が通常どこにあるかは道路貨物運送契約の条項で説明している。
- 各側1人の責任者。 電話番号付きで、最初の2週間は毎日、例外を見直す時刻を決める。
- 動かない開始日。 長期休暇の前の週は避け、発表後に日付を動かさない。
量を段階的に移す
目的は、問題が小さいうちに見つけることです。月60便、週およそ15便の区間を例にします。これは説明のための例で、タイの統計ではありません。
| 週 | 新しい会社への割合 | 新しい会社の便数 | 従来の会社に残る便数 |
|---|---|---|---|
| 1 | 20% | 3 | 12 |
| 2 | 40% | 6 | 9 |
| 3 | 60% | 9 | 6 |
| 4 | 100% | 15 | 0 |
4週間で新しい会社は33便（3 + 6 + 9 + 15）、従来の会社は残りの27便を扱います。最初の週に新しい会社が特定の工場へ遅れて着くと分かっても、問題は15便ではなく3便で済みます。
段階の間の関門が要点です。カレンダーだけで割合を上げないでください。前の段階が立ち上げ期の目標を満たしたとき、または失敗の原因を特定して直したときに上げます。
回復しやすい区間から始めます。届け時間に余裕のある区間は、車が遅れると止まる生産ラインへ供給する区間よりも、安く学べます。
2組の目標
教科書は、立ち上げ期と定常期の指標の両方に合意すべきで、望ましくは交渉中に、また実際の運用を見たら立ち上げ期の指標は調整が必要になると述べています。そこで表を2つ作ります。
- 定常期。 その区間での従来の会社の実績を基準にします。区間自身の履歴から下限を決める方法は運送会社が守れる配送SLAの書き方を参照。
- 立ち上げ期。 意図的に低くし、段階的にした目標を前もって書く。例えば最初の2週間は定時率を低めに、3週目と4週目はやや高く、その後に定常期の数字。数字は自分で選ぶ。大事なのは、最初の荷より前に存在していること。
最初の数週間は、結果だけでなく、失敗を説明するものも測ります。どの指標に意味があるかは追跡する価値のある運送会社の5つの指標にあります。立ち上げ期には次を足します：積み地ゲートでの到着時刻と予約時刻の比較、車が出る時点で書類が揃っていたか、署名済みの納品書の控えが戻るまでの日数。
日次の例外記録
2週間、1ページを保ちます。失敗のたびに1行：日付、区間、何が起きたか、そして4つの見出しのどれかの原因。
| 原因 | 例 |
|---|---|
| 自社側 | 荷が未準備、資料の住所が誤り、手配後の注文変更、荷降ろし場が使用中 |
| 相手側 | 連絡なしの遅れ、運転手への説明不足、車種の誤り |
| 共同 | 双方で指示が不明確 |
| 双方の外 | 道路封鎖、天候、すぐに報告された故障 |
この記録には3つの役割があります。原因がその時に書かれるので、最初の言い争いが責任の押し付け合いになりません。自社側の失敗がどれだけあるかが見え、教科書も依頼側自身の不正確な情報を一般的な原因の1つとしています。そして見直しの会議に、印象ではなく事実を持ち込めます。
最初の失敗への対応
最初の遅れた車は必ず出ます。教科書は、最初の品質問題への過剰反応を依頼側の間違いとし、指標をむち代わりにすることも同様に挙げています。
- 1日以内に運送会社と原因を見つけ、記録に書く。
- 同じことが起きないよう、引き継ぎ資料か指示の中で原因を直す。
- 強い対応は、すでに直した原因が再発したときのために取っておく。
直した後に同じ原因が戻ったら、話は変わります。それは実績の問題であり、日付はすでに手元にあります。
立ち上げ期の終わらせ方
始める前に出口を決めます。例えば、区間全体で定常期の目標を4週連続で達成し、原因不明の失敗が記録に残っていないこと。上の段階表なら1区間でおよそ8週間です。複数の区間を順に切り替えることが、計画上の余裕として90日を使う理由です。これは計画用の数字であり、タイの調査結果ではありません。出口に達したら：
- 日次の例外の会議をやめ、通常の見直しのリズムに移る。教科書は、現場責任者間の週次の運営会議と、上級管理者間の定期的な戦略見直しを挙げている。
- 従来の会社に、一部を残すかどうかを伝える。区間に2社目を残すと決めたなら、1つの区間に必要な運送会社の数を参照。
- 立ち上げ期の目標を、契約のサービス条件にある定常期の目標に置き換える。
月曜日にやること
- 最初の区間の引き継ぎ資料を書き、そこへ行ったことのない人に確認してもらう。
- その区間の4週間の移行表を、各段階に関門を付けて描く。
- 立ち上げ期と定常期の目標を2列に書く。
- 各側1人の責任者と、日次の例外確認の時刻を決める。
- 何をもって立ち上げ期の終わりとするかを、今決める。
根拠の限界
ここで示した方法は、教科書の外部委託の管理に関する章から来ています。タイの企業が道路運送会社を変えたときに何が起きるかを測ったタイの研究は見つかりませんでした。したがって移行の例と目標の例は、自社の実績と照らし合わせるための説明用であり、タイでの調査結果ではありません。