よく聞く目安は、1路線に運送会社2社です。悪くない目安ですが、それが正しいかを確かめる方法は付いていません。1社が失敗したとき、もう1社は仕事を引き継げるでしょうか。また、実際に経験した失敗のなかで、2社目は役に立ったでしょうか。
この2つは別の問いです。適切な数は、自社の路線の数字で両方に答えることで決まります。
運送会社を1社増やすと何が買えるのか
3つあり、それぞれ必要な数が違います。
- ある運送会社が車を出せない日のための備え。
- 最も忙しい日のための備え。 1社の車両では足りないときです。
- 今の運送会社への価格面の圧力。
3つ目は入札の話で、6か月後も機能する運送入札のつくり方で、主運送会社、予備、スポットの3層とともに扱っています。この記事は最初の2つを扱います。この2つが、1路線に何社必要かを決めるからです。
ステップ1 他社は、失敗した会社の仕事をどこまで引き取れるか
運送会社は、あなたのために空き車両を置いて待ってはいません。車両はすでに顧客のあいだで割り振られています。あなたの運送会社の1社が失敗したとき、他社が追加で引き受けられるのは、残っている余裕の範囲だけです。
MITによる米国のフルトラックのデータ研究は、この余裕について運送会社が述べていることを報告しています。1週間の荷量が約定量の約10%増以内なら、通常は車を確保できます。20%増になると、多くの場合できません。これは米国の結果です。タイの運送会社は違うでしょう。あなたにとって正しい数字は、各社が書面で示す数字です。以下の計算は、どんな数字でも使えます。
同じ理屈で、最初から路線を分ける荷主もいます。10便の急増は、1社が10台を出すより、2社が5台ずつ出す方が対応しやすいからです。
運送会社1社の余裕を h と呼びます。その会社があなたのために通常運ぶ量に対する割合です。路線をn社で均等に分けます。1社が失敗すると、残りの各社は(n − 1)分の1だけ多く引き受ける必要があります。失敗した会社の仕事のうち、どれだけ引き継げるかを下の表に示します。
| 路線の運送会社数 | 残りの各社が追加で引き受ける量 | h = 20% の場合の引継ぎ率 | h = 50% の場合の引継ぎ率 |
|---|---|---|---|
| 2 | 100% | 20% | 50% |
| 3 | 50% | 40% | 100% |
| 4 | 33% | 60% | 100% |
| 5 | 25% | 80% | 100% |
| 6 | 20% | 100% | 100% |
引継ぎ率は (n − 1) × h で、上限は100%です。最初の行は、よくある助言として読んでください。運送会社2社が、それぞれ20%増やせるとしても、失敗した会社の仕事の5分の1しか引き継げません。契約上の2社目は、完全な備えではなく、部分的な備えです。
均等でない分け方は、さらに悪くなります。1社に70%、もう1社に30%を渡したとします。30%の会社は自分の量の20%、つまり6ポイントを追加できます。これで引き継げるのは、失われた仕事の8.6%です。
引き継げなかった分は次の層に流れます。スポットの車、1日待つ荷物、受け取り側の在庫です。それで構いません。ただし、それが答えだと分かっていて、その日が来る前に価格を決めてあることが条件です。
タイの車両規模は、この数字を段差のあるものにします。 陸運局は、不定路線の貨物トラック事業者を40,909社数えています。そのうち33,799社、つまり82.6%が10台以下です。8台しか持たない運送会社にとって、余裕はパーセントではありません。あと1台か、ゼロです。ですから、パーセントではなく台数で尋ねてください。
1路線の計算例
ある路線が、通常の日に6台を必要とするとします。最大の運送会社が失敗します。
- 運送会社2社が4台と2台を出し、2台の会社が事前通知で1台追加できる。4台の会社が失敗すると、4台のうち1台、つまり25%を引き継げます。
- 運送会社2社が3台ずつ出し、もう1社が1台追加できる。3台のうち1台、つまり33%を引き継げます。
- 運送会社3社が2台ずつ出し、各社が1台追加できる。残った2社が合計2台を追加し、失われたのも2台です。完全に引き継げます。
規則は、他のすべての運送会社の予備の台数の合計が、最大の会社が普段出している台数以上であることです。同じ計算を、最も忙しい日にも行ってください。ピーク日に路線が9台を必要とし、3社が3台ずつ出している場合、残った2社が追加できるのは合計2台で、まだ1台足りません。
ステップ2 2社目では直せないもの
失敗には2種類あります。
- 1社だけの失敗。 車両の故障、ドライバー不足、より大きな顧客に車を取られる、資金の問題、許可の問題。2社目はこれらを直せます。
- 全社が同時に失敗する場合。 ディーゼル価格の段階的上昇、連休中のトラック通行禁止、洪水、月末の繁忙、すべての運送会社が同じ日に車不足になる市場。2社目も同じ市場にいるので、同じように失敗します。ソンクラーン期間のトラック通行禁止は、禁止区間では10輪以上のトラックすべてに適用され、持ち主は関係ありません。ソンクラーンと連休の輸送計画を参照してください。
小さなモデルで違いが分かります。数字は形を示すために仮定したもので、タイで測ったものではありません。全日数の5%で、市場全体に影響する出来事があり、どの運送会社も車を出せないとします。それ以外の日は、各社が独立に、5%の確率で単独で失敗します。
| 運送会社数 | 路線に車がない日の割合 |
|---|---|
| 1 | 9.75% |
| 2 | 5.24% |
| 3 | 5.01% |
2社目は4.5ポイント減らします。3社目が減らすのは0.2ポイントです。下限は、全社が同時に失敗する5%の日で、何社に増やしても下がりません。下げられるのは別のものです。通知期間を長くする、禁止の前に出荷を前倒しする、受け取り側の在庫を持つ、あらかじめ合意したスポットの割増を用意する、といった手段です。
自社の記録で試してください。 過去12か月に、断られた、遅れた、台数が足りなかった仕事をすべて並べます。それぞれを、1社だけの失敗か、市場全体が車不足だった日(連休、洪水の週、ディーゼルの値上がり、月末)かに分けます。大半が1社だけの失敗なら、2社目は元が取れます。大半がカレンダー上の特定の日なら、お金は別のところに使うべきです。
ステップ3 1社に頼るリスクのうち、トラックと関係ないもの
お金。 The Handbook of Logistics and Distribution Management は、単一の供給元に移した結果、供給元が倒産し、自社の工場が止まった企業を紹介しています。トヨタの例もあります。供給元を絞り込んだ結果、1997年にブレーキ部品の供給元で起きた火災1件で、日本の生産ラインが1週間止まりました。一方ホンダは、すべての原材料について2社購買の方針を取っていました。これらは製造業の例でトラック事業者ではありませんが、計算は同じです。路線全体を1社に任せる前に、その会社の財務を確認してください。タイで行える確認は、運送会社が許可を持っているか確認する方法にあります。
許可。 このリスクはまれですが、陸上運送法に書かれています。第46条は、許可を受けた者に違反の是正を命じる権限を登録官に与えています。たとえば、第24条の資格を失った場合や、第31条から第34条の許可条件に違反した場合です。是正されない場合、または許可を受けた者が要求どおりに事業を行えないことが明らかな場合、登録官は委員会の承認を得て許可を取り消せます。運送会社は15日以内に許可証を返納しなければなりません(第47条)。15日以内に大臣へ不服申立てができますが、第48条により、不服申立てによって取消しの執行は止まりません。ですから、路線全体を頼っている運送会社が、ほとんど予告なく止まることもあり得ます。これは、各路線のどれだけが1つの名前に集中しているかを把握しておく理由であって、起きると予想する理由ではありません。
ステップ4 なぜ運送会社をどんどん増やさないのか
運送会社を1社増やすごとにコストがかかり、数には上限があるからです。
- 各運送会社には、安定した荷が必要です。 MITの研究は、荷主が直近4週間のうち、ある路線でその運送会社に少なくとも1便を出した週の割合を測り、その割合が高いほど、運送会社は契約価格を守りやすいと報告しています。悪い日にしかあなたの荷を見ない2社目は、必要な日には他人同然です。したがって、運送会社の数は、その路線が1週間に必要とする車両日数を超えられません。週5車両日の路線なら、2社、せいぜい3社までです。6社は支えられません。
- 新しい運送会社には乗り換えコストがあります。 最適化した入札を行う荷主は、新しい運送会社を現場に受け入れるコストを反映して、評価時に既存の運送会社を3%から5%優遇するのが通例です。年間2,400,000バーツかかる路線なら、3%から5%は72,000から120,000バーツです。
- 薄く切ると高くなります。 MITのフルトラック入札に関する研究は、あなたの複数の路線を1社が運ぶ方が、路線ごとに別の会社が運ぶより安くなり得ることも示しています。トラックが1つの荷から次の荷へつなげるからです。荷主が使うもう1つの規則は、最低量のしきい値です。運送会社が最低限の量を得るか、まったく得ないかです。すべての路線を小さな割合に切り分けることは、どちらにも反します。
入札設計者は、これをルールとして書きます。路線ごとの運送会社数の下限と上限です。この記事の2つの限界は、その2つの数の選び方です。下限はステップ1の引継ぎ力から来ます。上限は、安定した荷と乗り換えコストから来ます。
ですから、2社目をどこに置くかを選んでください。週の車両日数が、2社目に仕事を与えるのに足りる路線に置きます。そして、失敗したときの損失が最も大きい路線に置きます。
今週やること
- 路線ごとに、週の車両日数、通常の日の台数、ピーク日の台数を書き出す。
- 各運送会社に書面で尋ねる。この路線で1日に何台出せるか、24時間前の通知であと何台増やせるか。通常の日とピーク日の両方で。入札の実務では、各路線で受けられる上限を運送会社に申告させ、誰も、自分が対応できると言った量を超えて割り当てられないようにします。
- 最大の運送会社の台数のうち、他社が引き継げる割合を計算する。通常の日とピーク日の両方で行う。
- 昨年の失敗を、1社だけの失敗とカレンダー上の日に分ける。2社目にどれだけの価値があるかが分かります。
- 残りを何で埋めるかを決め、必要になる前に価格を合意しておく。
- 上限を確認する。路線上のどの運送会社にも、少なくとも週に1便を出す。できないなら、運送会社が多すぎます。
- 2社目には、余り物や緊急時の仕事だけでなく、定期的な割合を渡す。
- 各運送会社の許可と、提出済みの財務諸表を年に1回確認する。