公司里总有人能立刻说出按营业额排名的前十大客户。再问哪十家最赚钱，你会拿回同一份名单，因为那是唯一存在的一份名单。
它通常是错的，而且错在你的账目本身无法显示。服务一个客户的成本被归入一个叫运输、配送或管理费用的池子，然后再被分摊出去，分摊的方式保证了没有任何一个客户会显得突出。
本文讲的是这种分摊如何运作、它为什么会把亏损藏起来，以及如何用一周的工作而不是一个成本核算项目把它们找出来。
按营业额分摊成本，必然让每家利润率相同
假设有三个客户。三家买的是同一种产品、同样的价格，三家的毛利率都是 18%。货品本身没有任何区别。
| 客户 A | 客户 B | 客户 C | |
|---|---|---|---|
| 年营业额（泰铢） | 12,000,000 | 12,000,000 | 1,000,000 |
| 年托盘数 | 360 | 360 | 30 |
| 年订单数 | 24 | 240 | 60 |
| 平均单笔订单 | 15 托盘 | 1.5 托盘 | 0.5 托盘 |
| 配送方式 | 十轮车整车，同一府内 | 城内门店，六轮车拼车 | 四轮车专车，单程 320 公里 |
| 付款天数 | 30 | 90 | 60 |
现在认真算成本。假设十轮车一个车日成本 12,000 泰铢，六轮车 8,000，四轮车 5,000。十轮车装 15 个托盘，六轮车装 8 个，所以 B 的 1.5 托盘送货点可以五个拼在一趟六轮车上。C 距离够远，往返加上装卸装不进一个工作日，因此每次送货约消耗一个半车日。从接单到开票的订单处理，不论大小都按 250 泰铢计。资金成本按每年 7% 计。
| 客户 A | 客户 B | 客户 C | |
|---|---|---|---|
| 使用的车日数 | 24 | 48 | 90 |
| 运输（泰铢） | 288,000 | 384,000 | 450,000 |
| 订单处理（泰铢） | 6,000 | 60,000 | 15,000 |
| 应收账款占用的资金 | 69,000 | 207,000 | 11,500 |
| 服务成本合计 | 363,000 | 651,000 | 476,500 |
| 毛利（泰铢） | 2,160,000 | 2,160,000 | 180,000 |
| 扣除服务成本后的利润 | 1,797,000 | 1,509,000 | −296,500 |
| 占营业额比重 | 15.0% | 12.6% | −29.7% |
C 在一百万泰铢的销售额上，一年亏掉将近 30 万泰铢。
再看账目显示的是什么。三家的服务成本合计 1,490,500 泰铢，营业额合计 25,000,000 泰铢，占比 5.96%。像几乎所有管理报表那样按营业额比例分摊回去，每一家报出的净利率都是 18% 减 5.96%，即 12.04%。三家全都一样，分毫不差。
正在毁掉 296,500 泰铢的 C，看起来贡献了约 12 万泰铢。报表数字偏差 41.7 万泰铢，而且偏在好看的那一边。
这不是一个靠更细心就能纠正的会计错误，这是算术。任何随营业额变动的分摊基础，都会把全公司的平均值原样还给每一个客户。 那个数字从来就没有能力告诉你任何事情，因为你在选择分摊基础的那一刻就已经把答案放进去了。按重量或按箱数分摊，只是换个单位做同一件事，这一点在选择衡量运输成本的单位时值得记住。
两个客户之间真正不同的是什么
看看 A 和 C 在哪里分开的。不是产品，不是价格，不是毛利率，而是这六件事。
- 订单大小。 最大的驱动因素。一个送货点无论是十五个托盘还是半个托盘，成本都差不多，因为它消耗的是一次停车、一道门、一个签名，以及有限一天里的一个时段
- 订单频率。 六十个小订单和十二个大订单可以运走完全相同的货，其中一种的配送成本高出五倍
- 客户相对于其他人的位置。 不是离你多远，而是离你本来就要跑的那趟车多远。位于既有路线上的客户几乎不增加成本，偏离四十公里的客户就是一趟专车
- 被迫使用的车型。 十轮车进不去的场地，等于替你选好了更小的车，而小车在出场之前每单位货物的成本就已经更高
- 在送货点耗掉的时间。 不计费，通常也不记录，它直接从车辆当天能做的送货点数量里扣掉。这就是为什么在送货点等待是在租用一天有限的时间，而不只是一种麻烦
- 他们要多久才付款。 下面单独讲，因为大多数人会把这条漏掉
注意，这六件事没有一件出现在销售报表上，而其中五件你的运输调度早就知道。信息是有的，只是从来没有被摆到营业额旁边。
你要找的形状
你要找的不是某一个糟糕的客户，而是一条曲线。
多数企业里出现的模式是：约 20% 的品项贡献 80% 的销售额，接下来的 30% 贡献约 15%，最后 50% 的品项只贡献约 5%。亏损客户就住在最后那一半里，而针对它的标准建议很直白：曲线的尾部往往不经济，应当拿来考虑精简。
关键词是考虑。尾部是该去搜索的地方，不是一份该砍掉的名单。其中有些是还没长大的新客户，有些虽小却很容易做，因为就在你已经在跑的路线上。这条曲线的用处在于它告诉你该把这一周花在哪里，而那里不是前十名。
对路线做同样的算术
路线用同样的方式藏起亏损，只是把营业额换成了公里数。
一条路线不是去程，而是一次往返，因为无论有没有人付回程的钱，车都要开回来。所以任何一条路线的真正问题是：这趟往返里有多大比例是装着货的。
泰国有一个已经量测过的例子。一项针对服务素万那普机场自由区货车的研究发现，全部行驶里程中有 41.64% 没有装货，而这个比例高度取决于车型。
| 车型 | 空驶里程占比 | 装货里程占比 |
|---|---|---|
| 四轮车 | 46.26% | 53.74% |
| 六轮车 | 38.45% | 61.55% |
| 十轮车 | 23.27% | 76.73% |
看右边那一栏。在每公里行驶成本相同的前提下，四轮车的作业要靠每一百公里中的 53.74 公里装货里程把成本收回来，十轮车则靠 76.73 公里。这使得四轮车每装货公里的成本高出约 43%，而这还没算上任何其他因素。
这和客户 C 得出的是同一个结论，只是从另一个方向到达。场地逼你用小车的客户，不只是每托盘用了更贵的车，他还顺带买下了更高比例的空驶。
由此有两个陷阱。
一条路线可能值得亏本去跑。 如果开往某个地区的去程是让车辆去接一趟高价回程的唯一方式，那么这段去程就不是一门独立的生意。要把两段一起判断。把一次往返拆成两条路线再砍掉亏损的那条，是成本分析可能说服你去做的最昂贵的事情之一。
一条路线可能只是因为在吃别人的回程才显得好看。 这是同一个问题的镜像。如果一条路线之所以成立，是因为它用掉了本来就会装货返回的运力，那它并没有增加它看起来增加的东西。
可行的规则是：按往返计算成本，然后问这辆车原本会去做什么。如果诚实的答案是"空车开回来"，那么这条路线承担的是本来就要花掉的成本。
资金也是服务成本，而且在泰国它不是小数目
这类分析里最常漏掉的一行，是付款慢的客户。
在全国层面，问题的形状看得见。2024 年泰国的物流账单中，运输成本占 47.9%，库存持有成本占 44.7%。这个国家在移动货物上花掉的钱里，几乎有一半其实是货物静止不动的成本，以及压在里面的资金成本。一个占用你现金九十天的客户，消耗的是与占用你卡车三小时的客户同一种资源。
给它定价只需要一行算术。平均应收账款等于营业额乘以付款天数再除以 365，再乘以你的借款利率。上面用的 7% 接近全国参考值：NESDC 给出的最低贷款利率 2024 年平均为 7.1%，高于 2023 年的 6.8%。
表格中应收账款那一行就是这么来的。客户 B 按 90 天付款，平均占用 2,958,904 泰铢，一年成本约 207,000 泰铢。客户 A 按 30 天付款，占用 986,301 泰铢，成本约 69,000 泰铢。营业额相同，毛利率相同，中间隔着 138,000 泰铢，没有人在看。
如果你是较小的一方，有一份公开的标准可以据以商谈。贸易竞争委员会就中小企业作为卖方时的商业信用期限发布了准则，对贸易、制造与服务业设定不超过 45 天，对农产品与初级加工农产品设定不超过 30 天。更长的期限不会自动构成不当，但需要一个能解释得通的商业、市场或经济理由。无正当理由拖延付款被列为可能不公平的行为，未提前至少 60 天通知就变更期限也是。
其中有三处细节值得记准。
- 计时从交付加上正确单据开始，不是从发票日期开始，也不是从买方的月底付款批次开始。货物必须符合约定的数量、种类与质量，单据必须正确完整。因你自己的单据而反复造成的延迟，是你自己制造的成本
- 30 至 45 天这个标准不是凭空来的。 公告中记载，它由国家经济与社会发展委员会与泰国银行提出
- 中小企业的定义在 2022 年收紧了。 制造业须同时满足雇员不超过 200 人且营业额不超过 5 亿泰铢，服务业、批发或零售业须同时满足雇员不超过 100 人且营业额不超过 3 亿泰铢。在那次修订之前，满足其中一项即可，所以 2021 年符合条件的企业今天未必还符合
付款条件是双向的。如果你想看看发票另一头的景象，它也是承运人悄悄不再为你的货报价的主要原因之一。
先修，再砍
一份以"该砍掉哪些客户"名单收尾的服务成本分析，通常是失败的。几乎每一个亏损客户之所以亏钱，是因为他被服务的方式，而不是因为他是谁，而这种方式不用碰价格就能改。
按这个顺序往下做。
- 改变订单模式。 钱几乎都在这里。C 从一年送 60 趟改成一个月送一趟共 12 趟，运的货完全相同。运输成本从 450,000 降到 90,000，订单处理从 15,000 降到 3,000，一个一年亏 296,500 泰铢的客户变成赚 75,500 泰铢。每送出一个托盘的成本从 15,000 泰铢降到 3,000 泰铢。这段关系里除了日历，什么都没变
- 设一个最低订单量，或者低于它就收费。 调低最低量会带来营业额，也会一并带来配送成本。往任何一个方向调整之前，先把两边都测一遍
- 固定送货日。 能接受周二和周五的客户可以被排进路线，随时下单的客户排不进去，而且在不知情的情况下正在为一趟专车付钱
- 确认这个服务水平是他们要求的。 提升服务在刻度顶端的代价远高于中段，而接近 100% 的两个百分点提升往往花费不菲，收货的客户却完全没有察觉。有一部分服务成本，是没有人想要的服务
- 然后再谈条件和价格。 到这一步你已经清楚自己在要求什么、为什么要求，这和单纯开口要钱是两种不同的对话
砍掉一个客户到底移除了什么
在有人按这份排名行动之前，先说一句警告。
运输成本大部分是一辆车加上一天，客户走了之后这两样都还在。如果你砍掉 8% 的营业额，而车队跑的车日数没变，你就是移走了营业额、留下了成本。剩下的客户会把这笔成本整个吸收进去，下一期报表就会出现一批上个季度还好好的新亏损客户。
检验方法很简单。问一句：到底有什么资源消失了。 如果砍掉这个客户会让一个车日、一个班次、一趟车或一个场地消失，那么节省就是真的。如果它只是让名单上少了一个名字，那就不是。
同一条检验也用来判断修正是否奏效。C 的修正一年释放出 72 个车日，从 90 降到 18。那些天现在可以拿去做别的事，这才是那笔节省成立的唯一理由。
用一周做完，不是一个季度
对每一个客户做完整的作业成本法核算是一个项目，而这类项目通常会在有人开始要各个场地的进出门时间时被放弃。你不需要它。你需要的是一个排序，而排序经得起粗糙的数字。
- 一个季度的数据就够了。 长到能覆盖正常波动，短到真的会有人把它拉出来
- 取营业额前 20 名，再从尾部抽 20 个。 前 20 名是钱所在的地方，尾部是亏损所在的地方，中间可以先放着
- 每个客户收集五个字段： 送货次数、平均每次送货量、使用的车型、是拼车还是专车、平均付款天数
- 每车日一个费率、每送货点一个费率、每订单一个费率。 用平均值就行。你是在把客户彼此排序，不是在编财务报表
- 路线按往返算，并在每条路线旁边写上装货里程占比
- 在给任何人看之前，先拿排序去问做事的人。 调度员十分钟内就能告诉你哪些场地会吃掉一个下午，而那是你的数据里没有的成本
如果这个答案改变了任何人的做法，它就够准了。如果没有，再多几位小数也没用。
周一该做的事
- 弄清楚你的账目是按什么基础把运输成本分摊给客户的。 如果基础是营业额、重量或箱数，报表里的客户利润率不含任何信息
- 拉一个季度：20 个大客户，20 个尾部客户。 送货次数、每次送货量、车型、拼车还是专车、付款天数
- 用车日而不是公里来核算每一个客户。 会先用完的是天
- 加上应收账款那一行。 营业额乘天数除以 365，再乘你的借款利率
- 按扣除服务成本后的利润排序，然后看尾部，不是看头部
- 对每一个亏损客户，先问订单模式的问题： 最少送几次就能运走同样的货
- 给每一条路线写上这趟往返的装货里程占比，并问这辆车原本会去做什么
- 砍掉任何人之前，说出会消失的那个车日、班次或场地。 如果说不出来，你就是在放弃营业额、留下成本
目标不是一张记分表，而是下一次有人说某个客户很重要时，房间里的每个人都知道他指的是这句话的哪一半。