几乎每一个运输作业都有自己的准时交付数字，而几乎没有一个能和别人的相比。这个数字先是一个定义，然后才是一个事实，而定义往往正是没人写下来的那部分。
这在两个方向上都要紧。报一个替自己说话的数字，真正的问题就永远立不了项。接受承运方的数字却不问它是怎么算出来的，等于为一份从未被衡量过的表现付钱。
本文只谈一个指标：把它测准，再把它提上去。
车还没动，就已经定下数字的六个选择
每一个准时数字都建立在六个决定之上。改动其中任何一个，数字就变，而没有任何一次送货发生变化。
- 兑现的是哪个承诺。 客户要求的日期、你回复确认的日期，还是派车计划上的日期。这是三个不同的数字，而最后一个最容易达成。
- 以什么为一个单位。 整张订单、订单上的一行，还是一次配送。十行的订单算一次失败还是十分之一，取决于这个选择。
- 时钟停在哪里。 到达门口、离开卸货位，还是签收单上的签名。
- 容差有多大。 当天内、时间窗内，还是一小时内。以及早到算准时还是算失败。
- 谁的责任被剔除。 多数作业会悄悄把客户造成的那些剔掉，再拿结果去和一个没有剔除的数字相比。
- 分母里放什么。 这一条最大，下面单讲。
在争论百分比之前，先把这六条写在一页纸上。两个用同样的车运同样货物的作业，可以诚实地报出相差五个点的数字，而全部差别都在这张清单里。
泰国的公式，以及它把什么乘在一起
泰国对这个指标长什么样有官方答案。工业部编制了工业物流绩效指标体系，覆盖 9 项物流活动、3 个维度（成本、时间、可靠性），共 27 个指标。按此评估的工厂会与一个超过 1,200 家工厂的全国数据库对标。
交付可靠性的指标就是 DIFOT，送齐且准时。公式并不是多数人以为的那样。它不是既齐全又准时的订单占比，而是两个分数相乘：
DIFOT =（送齐的订单 ÷ 已送达的订单）×（准时的订单 ÷ 已送达的订单）× 100
该厅自己的示例用了一年 6,340 张已送达订单，其中 6,280 张送齐、6,300 张准时。于是 6,280 ÷ 6,340 = 99.05%，6,300 ÷ 6,340 = 99.37%，两者相乘得 98.43%。
公式的这个形状带来两个结果。
缺货和迟到落在同一个分数里。 两条各为 99% 的线相乘是 98.01%，不是 99%。一个只修准时、放着少送不管的作业，会看到综合数字几乎不动，然后断定项目失败了。
送齐指的是每一行。 官方注释写得很明白：订单上只要有一项送不出去，整张订单就不算齐全。十行的订单缺一行是一次完整的失败，不是 10%。
分母里只有已经送到的订单
这一段值得在把数字报给任何人之前先知道。
该厅自己的说明写明：只计入已送达客户的订单。一家公司账上可能有 10,000 张订单，而这个指标会忽略每一张还没送到客户手里的。
所以那张晚了三个星期、还躺在你仓库里的订单，不算失败。它根本不在算式里。它要到终于发出去的那天才进入分母，而如果那时按改过的日期送到，甚至还能算作准时。
取一个有 1,000 张已确认订单的月份。当月送达 960 张，月末仍未送出 40 张。在送达的 960 张里，按约定日期到达的有 900 张，齐全到达的有 930 张。
- 按官方口径：(930 ÷ 960) ×(900 ÷ 960)× 100 = 90.82%
- 按全部已确认订单：(930 ÷ 1,000) ×(900 ÷ 1,000)× 100 = 83.70%
相差 7.12 个点，而其中每一个点都是一张没人收到的订单。这不是要放弃官方指标的理由。它该照报，因为泰国的工业对标数据库正是用它来比较你。但每个月在它旁边算出第二个数字，因为两者之差就是从未离开过这栋楼的工作量。
同一个月，算到运输部门头上
同一套指标体系里还有这个指标的第二个版本，往下一层。运输环节的指标计的是运输部门收到的送货指令数、其中按指令送齐的件数，以及按约定日期送达的件数。
注意变了什么。分母不再是客户的订单，而是交到运输手上的指令，时钟也是那张指令上的日期。
沿用同一个月。运输部门收到的指令覆盖了全部 960 张已送达订单。它在 930 张上达成了要求日期，并按拿到的单据送齐了 950 张。那 30 张在客户处迟到、对指令却准时的订单，正是在客户日期已经不可能达成之后才到达运输部门的，指令上从一开始就写着更晚的日期。
- 运输部门的分数：(950 ÷ 960) ×(930 ÷ 960)× 100 = 95.87%
三个都站得住脚的数字，同一个月，同一批车：
| 计算口径 | 结果 |
|---|---|
| 运输部门，对照自己的指令 | 95.87% |
| 已送达的客户订单，官方分母 | 90.82% |
| 全部已确认订单，含从未发出的 | 83.70% |
这些差距才是重点。
- 83.70 到 90.82，即 7.12 个点： 从未发运的订单。
- 90.82 到 95.87，即 5.05 个点： 到达车辆时已经晚得救不回来的订单。
- 95.87 到 100，即 4.13 个点： 车辆和道路真正造成的部分。
多数作业只算了三者之一，围着最后 4.13 个点争论，从来没看见上面那 12.17 个点。在上面两行都没被衡量的情况下追着承运方要数字，是在推最小的那一块。
官方时钟从哪里起算，以及它为什么替你说话
同一套体系也衡量时间，它划的边界值得照抄，或者有意识地拒绝。
订单周期指标计的是从公司确认收到客户订单起、到客户收到货物为止的天数。时钟从你的确认开始。订单从客户发出到你的柜台受理之间发生的一切都在衡量之外，所以一个慢吞吞的订单柜台反而让分数更好看。如果订单会压着没人确认，就同时从收到之日起算一遍，两者之差是一个目前没人认领的数字。
配送指标计的是从货物装车（即从仓库出库）起、到客户收到为止的天数。由此有两点。它不包含货已拣好、等车来装的那段时间，而在繁忙的发货场这段时间并不短。它以天为单位，对任何以小时作出的承诺都太粗。当日达或带时间窗的承诺，需要自己的、以分钟计的时钟。
定义这些指标的手册还给了一个一年做一次的一致性检查：订单周期时间不应超过订单处理、采购、搬运、仓储与配送时间之和，因为那本就是同一个流程被拆开衡量。如果总数比自己的零件还长，说明有一段时间被花掉了，却没有任何部门认领。
时钟停在哪里同样需要讲究。一辆车 13:40 到门口、16:20 被放行，是准时还是晚了近三小时，取决于你记下哪个时间戳，而两种记法都说得通。选定一种，并且要明白客户设定的收货时间窗是对车辆一天中某一段时间的预订，而不只是到达时刻，所以一个从来没被满足过的时间窗，先是车队规模问题，然后才是准时率问题。
承诺本身必须建立在路上真正花多久之上。用地图给出的答案、而不是用这条线路真实的门到门时间去定日期，得到的是一个从一开始就做不到的数字，任何改进项目都救不回来。
把到达时间从争论里拿出来
如果到达时间是司机说几点就是几点，上面这些都不成立。
在泰国不必如此。受行程数据记录仪规定约束的货车，装有记录位置、速度与时间的设备，至少每五分钟向陆路运输厅传送一次，数据保存六个月。也就是说，过去六个月每一趟车的到达与离开时间已经存在，独立于送货单，而同一份记录也正是用来了结在厂门口等候时间的争议的那份。
把它当作衡量的数据来源，而不是司机的说法，也不是客户的投诉。一个可以被争论的指标，会被拿来争论，而不是被改进。
什么才真正让它动
两家按这套指标评估过的泰国工厂，呈现同一个规律。
泰国北部一家大型乳品厂，服务 500 多家客户，两天一个配送周期，路线由计划人员凭经验手工编排。运输占销售额 9.5%，DIFOT 停在 80%。把路线重新构造成带容量与时间窗约束的车辆路径问题，用电子表格求解器求解之后，成本下降 23.7%，DIFOT 升到 95%。
清迈一家中型医疗器械经销商，约 1,000 个品项、450 家客户、每月 1,300 张订单，用自有车辆配送，凭经验在纸上派工。DIFOT 停在 85%。一套运输管理系统接管了订单处理、派工、跟踪与报表。管理耗时下降 80%，成本下降 25%，可追溯性达到 100%，DIFOT 升到 97%，整套投入五个月收回。
两家都没有买车。两家都没有去压司机。两家改的都是车辆出发之前作出的决定，而且两家都是成本下降的同时可靠性上升。这与这类讨论背后的通常假设正好相反，那个假设认为准时必须花钱买。在某个水准以下，它根本不是买来的，它是把猜测从派车决定中拿掉之后的回报。
该在哪里停下
可靠性越接近顶端越贵。服务水平的成本在接近 100% 时急剧上升，所以从 95% 买到 97% 这两个点，远比从 70% 买到 72% 昂贵，而客户可能完全感觉不到差别。
综合指标让情况更糟。假设五条服务线分别是准时 95%、齐全 98%、无损 99%、拣货准确 97%、开票准确 94%。相乘之后，完全没有任何差错的订单占比是 84%。把综合数字往上追，等于同时在五条战线上作战，而昂贵的那条战线往往不是客户正在抱怨的那条。
所以挑出客户真正能感觉到的那一条，把目标定在那里，其余的照量不动。
操作步骤
- 把定义写下来，六条全写，一页纸，并写上日期。
- 把上个月算三遍：运输部门对照自己的指令、已送达订单按官方口径、以及全部已确认订单。算出两个差距。
- 把每一次失败放进三个盒子之一：从未发运、到达运输时已经晚得救不回来、运输自己的责任。这三个盒子就是那三段差距。
- 先处理最大的那个盒子，对多数作业来说它不是第三个。
- 衡量晚了多少，而不只是晚了几次。 晚二十分钟和晚两天在百分比上是同一个勾，对收货的人却完全不是一回事。按小时数。
- 把定义锁定十二个月。 改定义等于重置这条数列，而靠重新定义得来的改善，是唯一比不衡量更糟的东西。
用这个办法得出的诚实数字，几乎总是比今天在报的那个更难看。这正是它有用的地方。那三段差距不是一张成绩单，而是一份按顺序排好的工作清单，每一件的大小都已经标在上面。