คลังหนึ่งแห่งรับจุดส่งได้กี่จุด

ถามว่าคลังหนึ่งแห่งควรรับจุดส่งกี่จุด แล้วจะมีคนให้ตัวเลขมา ตัวเลขนั้นผิดเสมอ เพราะคลังไม่ได้ให้บริการเป็นจุด แต่ให้บริการเป็นวันรถ และจุดส่งหนึ่งจุดกินเวลาได้ตั้งแต่สองนาทีไปจนถึงทั้งวันของรถหนึ่งคัน

ธุรกิจสองรายที่มีลูกค้าสามร้อยรายเท่ากัน รายหนึ่งอาจต้องการอาคารเดียว อีกรายอาจต้องการสามแห่ง ความต่างไม่ได้อยู่ที่จำนวน แต่อยู่ที่ว่าจุดเหล่านั้นวางตัวอย่างไรเมื่อเทียบกับหน้าประตูคลัง และแต่ละจุดกินงานเท่าไรเมื่อรถไปถึง

เรื่องนี้สำคัญเพราะการเปิดคลังเป็นคำตอบที่แพงที่สุดสำหรับปัญหากำลังการรองรับ และเป็นคำตอบเดียวที่เพิ่มสินค้าคงคลังเข้ามาด้วย การไปถึงคำตอบนี้เร็วเกินไปเป็นความผิดพลาดที่ใช้เวลาหลายปีกว่าจะแก้กลับ

วันหนึ่งของคลังแห่งเดียวหน้าตาเป็นอย่างไร

งานวิจัยไทยที่ตีพิมพ์ชิ้นหนึ่งติดตามธุรกิจรับส่งพัสดุแบบวันต่อวันที่มีศูนย์รวมสินค้าเพียงแห่งเดียวในจังหวัดพิษณุโลก ในวันที่มีลูกค้ามากที่สุดของสัปดาห์ ลูกค้าและสาขาแฟรนไชส์ 41 ราย รถกระบะตู้ทึบ 3 คัน กรอบเวลาทำงานเดียวตั้งแต่ 13:00 ถึง 19:00 น. รถทุกคันออกจากประตูพร้อมกันเวลา 13:00 น.

ผลที่กลับมาเป็นดังนี้

รถคันที่	จำนวนจุด	ระยะทาง	เวลาที่ใช้	คิดเป็นสัดส่วนของ 360 นาที
1	4	15.86 กม.	176 นาที	48.9%
2	20	29.60 กม.	204 นาที	56.7%
3	17	120.26 กม.	347 นาที	96.4%

คลังเดียวกัน บ่ายวันเดียวกัน หกชั่วโมงเท่ากัน รถคันหนึ่งทำได้สี่จุด อีกคันทำได้ยี่สิบจุด และคันที่ทำได้สี่จุดคือคันที่ขับน้อยที่สุด

ลองดูว่าอะไรเป็นข้อจำกัดของรถแต่ละคัน เพราะทั้งสามคันถูกจำกัดด้วยคนละเรื่อง

คันที่ 1 ถูกจำกัดด้วยปริมาณที่จุดเดียว ทั้งวันขับรถ 35 นาที แต่จอดอยู่กับลูกค้ารายเดียว 135 นาทีเพื่อรับพัสดุ 451 ชิ้น อีกสามจุดที่เหลือรวมกันใช้เวลาหกนาที สี่จุดกินเวลาทั้งบ่ายเพราะจุดหนึ่งในนั้นแทบเป็นคลังย่อย

คันที่ 2 ถูกจำกัดด้วยจำนวนจุด ขับรถ 102 นาที และจอด 102 นาที ในเวลาจอดนั้น 60 นาทีหมดไปกับลูกค้ารายใหญ่รายเดียว ส่วนอีกสิบเก้าจุดแบ่งกัน 42 นาที หรือประมาณจุดละสองนาที ยี่สิบจุดกินเวลาน้อยกว่าสี่จุด

คันที่ 3 ถูกจำกัดด้วยระยะทาง วิ่ง 120.26 กิโลเมตร มากกว่าสองคันแรกรวมกันคูณสองครึ่ง และกลับถึงคลังโดยเหลือเวลาในกรอบเพียงสิบสามนาที

บรรทัดสุดท้ายนั้นคือคำตอบทั้งหมดของคำถามตั้งต้น คลังแห่งนี้เต็มที่ 41 จุด แต่ไม่ใช่เพราะ 41 คือขีดจำกัด มันเต็มเพราะสิบเจ็ดจุดในกลุ่มที่อยู่ไกล ลูกค้าเพิ่มอีกหนึ่งรายในกลุ่มของคันที่ 2 จะกินเวลาราวสองนาที ลูกค้าเพิ่มอีกหนึ่งรายในกลุ่มของคันที่ 3 จะกินรถเพิ่มอีกหนึ่งคัน

เส้นทางที่ปรับแล้วไม่ดีขึ้นคือเส้นทางที่กำลังบอกอะไรบางอย่าง

งานวิจัยเดียวกันจัดเส้นทางใหม่ด้วยโปรแกรมวางแผนแล้วเทียบกับสิ่งที่คนขับทำจริง เวลาของคันที่ 1 ลดลง 41.33% คันที่ 2 ลดลง 38.18% คันที่ 3 ลดลง 3.61%

ช่องว่างนี้คือเครื่องมือวินิจฉัยที่มีประโยชน์ที่สุดในบทความนี้ และไม่มีต้นทุนที่จะลองกับข้อมูลของตัวเอง

เส้นทางที่สั้นลงอย่างมีนัยเมื่อจัดลำดับใหม่ คือเส้นทางที่เรียงลำดับไม่ดี นั่นเป็นปัญหาการวางแผน และการวางแผนแก้ได้ถูก ส่วนเส้นทางที่จัดลำดับใหม่อย่างไรก็ไม่ดีขึ้น ไม่ได้เรียงลำดับผิด เวลาของมันคือภูมิศาสตร์ และไม่มีการจัดตารางแบบใดดึงออกได้ รถกำลังขับไปยังที่ที่ลูกค้าอยู่

เมื่อเส้นทางที่ปรับไม่ขึ้นชี้ไปทางเดียวกันจากหน้าประตู นั่นคือสัญญาณตรงไปตรงมาอันแรกว่าพื้นที่ให้บริการโตเกินอาคารไปแล้ว ก่อนถึงจุดนั้น สิ่งที่มีคือแผนที่ต้องปรับ และการเปิดคลังแห่งที่สองคือการซื้อทางแก้ให้ปัญหาที่ยังไม่มี

หน่วยที่ควรใช้นับ

เลิกนับจุด แล้วนับช่องส่งแทน กำลังการรองรับต่อสัปดาห์ของคลังหนึ่งแห่งคือ

จำนวนรถ × วันทำงานต่อสัปดาห์ × จำนวนจุดต่อคันต่อวัน

และจำนวนจุดส่งที่อยู่หลังตัวเลขนั้นได้ คือค่าดังกล่าวหารด้วยจำนวนครั้งที่แต่ละจุดได้รับการเข้าถึงในหนึ่งสัปดาห์

ตัวกลางคือตัวที่ขยับ และวันที่พิษณุโลกแสดงให้เห็นว่ามันขยับได้ไกลแค่ไหนภายในกิจการเดียว ลองใช้รถ 8 คันทำงาน 6 วัน แล้วใส่รูปแบบเส้นทางทั้งสามที่สังเกตได้เข้าไป

จุดต่อคันต่อวัน	ช่องส่งต่อสัปดาห์	จำนวนจุดที่เข้า 1 ครั้งต่อสัปดาห์	จำนวนจุดที่เข้า 2 ครั้งต่อสัปดาห์
4	192	192	96
17	816	816	408
20	960	960	480

รถแปดคันเท่าเดิม อาคารเดิม ได้จุดส่งระหว่าง 96 ถึง 480 จุด ต่างกันห้าเท่า ตัดสินด้วยรูปแบบเส้นทางที่พื้นที่นั้นสร้างขึ้นล้วน ๆ

นี่คือเหตุผลว่าทำไมตัวเลขเทียบเคียงจากบริษัทอื่นจึงไม่มีค่าในเรื่องนี้ คนที่บอกว่าคลังในไทยแห่งหนึ่งรับได้สี่ร้อยจุด กำลังอธิบายขนาดการส่งและความหนาแน่นลูกค้าของเขา ไม่ใช่ของคุณ

ขอบนอกสุดของพื้นที่ให้บริการถูกกำหนดด้วยกฎหมาย ไม่ใช่ด้วยความชอบ มาตรา 103 ทวิ แห่งพระราชบัญญัติการขนส่งทางบก ห้ามผู้ได้รับใบอนุญาตเป็นผู้ขับรถขับติดต่อกันเกินสี่ชั่วโมงนับแต่เริ่มปฏิบัติหน้าที่ และเมื่อพักติดต่อกันไม่น้อยกว่าครึ่งชั่วโมงแล้ว ให้ขับต่อได้อีกไม่เกินสี่ชั่วโมงติดต่อกัน ภายในรอบยี่สิบสี่ชั่วโมง มาตรานี้กำหนดเป็นชั่วโมง ไม่ได้กำหนดเป็นระยะทาง ขอบไกลสุดของพื้นที่จะอยู่ตรงไหนก็ตาม รถต้องไปถึงและกลับได้ภายในโครงสร้างนี้ และความเร็ว 90 กิโลเมตรต่อชั่วโมงที่งานวิจัยตั้งไว้เป็นตัวเลขบนหน้าปัด ไม่ใช่ตัวเลขจากประตูถึงประตู เวลาจริงจากประตูถึงประตูของเส้นทางในไทย คือส่วนที่ตัดสินว่าขอบนั้นอยู่ตรงไหน

ก่อนเปิดแห่งที่สอง ตรวจก่อนว่าจุดอยู่ถูกคลังหรือไม่

ผู้ผลิตน้ำแข็งรายหนึ่งในจังหวัดชลบุรีส่งให้ลูกค้ามากกว่าสี่พันรายต่อวันจากศูนย์กระจายสินค้าสามแห่ง งานวิจัยชิ้นหนึ่งหยิบจุดส่ง 35 จุดที่วิ่งอยู่บนสายรถ 6 สาย ซึ่งผูกอยู่กับ DC3 ทั้งหมด แล้วตั้งคำถามง่าย ๆ ว่า เมื่อบริษัทมีศูนย์อยู่แล้วสามแห่ง แต่ละจุดควรอยู่กับศูนย์ไหน

สิบจากสามสิบห้าจุดอยู่ผิดศูนย์ เก้าจุดควรอยู่กับ DC1 และหนึ่งจุดควรอยู่กับ DC2

ระยะทางรวมจากจุดถึงศูนย์ลดจาก 243.57 เหลือ 177.62 กิโลเมตรต่อเที่ยวต่อวัน หรือลดลง 27.08% ที่ต้นทุนน้ำมัน 3.5 บาทต่อกิโลเมตรตามที่งานวิจัยใช้ ระยะทาง 65.95 กิโลเมตรที่หายไปคิดเป็นราว 231 บาทต่อวัน จุด N13 เป็นกรณีที่ชัดที่สุด อยู่ห่างจากศูนย์ที่ให้บริการอยู่ 23.975 กิโลเมตร และห่างจากศูนย์ที่ไม่ได้ให้บริการเพียง 7.881 กิโลเมตร

สองเรื่องในนี้ควรรับไว้อย่างจริงจัง

ตัวชี้วัดคือระยะทางจากคลังถึงจุด ไม่ใช่ระยะทางที่วิ่งจริง นั่นคือการอ่านตัวเลขอย่างตรงไปตรงมา และยังเป็นตัวชี้วัดที่ถูกต้องสำหรับคำถามนี้ เพราะเป็นส่วนของระยะทางที่การเปลี่ยนคลังทำให้เปลี่ยนได้จริง

แบบจำลองมีเป้าหมายให้ปริมาณคูณระยะทางต่ำที่สุด ไม่ใช่ระยะทางอย่างเดียว จุดที่หนักและอยู่ใกล้ประตูสำคัญกว่าจุดที่เบาและอยู่ไกล ถ้าคุณลากเส้นแบ่งพื้นที่บนแผนที่ด้วยสายตา คุณจะได้คำตอบกลับด้าน เพราะแผนที่แสดงระยะทางแต่ซ่อนปริมาณ

เส้นแบ่งพื้นที่มักถูกลากครั้งเดียวตอนเปิดคลังแห่งที่สอง แล้วปล่อยทิ้งไว้ในขณะที่ฐานลูกค้าเคลื่อนอยู่ข้างใต้ การลากใหม่ใช้เวลาหนึ่งบ่ายและไม่ใช้เงินลงทุน ทำก่อนอย่างอื่นทั้งหมด

คลังแห่งที่สองเปลี่ยนอะไรจริง ๆ

มีต้นทุนเพียงบรรทัดเดียวที่ลดลงเมื่อเพิ่มคลัง คือการส่งในพื้นที่ เพราะระยะทางการส่งแยกเป็นระยะขาออก คือการวิ่งไปยังพื้นที่ส่งและกลับ กับระยะวิ่งภายในพื้นที่ คือการวิ่งวนเมื่อไปถึงแล้ว คลังแห่งที่สองทำให้ระยะขาออกสั้นลง แต่ไม่ทำอะไรกับระยะวิ่งภายในพื้นที่

ส่วนที่เหลือเคลื่อนไปทางตรงข้ามทั้งหมด ต้นทุนคลังสูงขึ้น เพราะอาคารขนาดกลางสองหลังแพงกว่าอาคารใหญ่หลังเดียว ต้นทุนขนส่งขาหลักสูงขึ้น เพราะต้องวิ่งเติมสินค้าไปสองที่ ต้นทุนถือครองสินค้าคงคลังสูงขึ้น เพราะแต่ละแห่งต้องมีกันชนของตัวเอง ต้นทุนระบบและการจัดการสูงขึ้น เมื่อรวมเส้นโค้งทั้งหมดเข้าด้วยกัน ต้นทุนรวมมีจุดต่ำสุดอยู่จริง แต่จุดต่ำสุดนั้นอยู่ตรงไหนเป็นเรื่องที่ย้ายข้ามบริษัทไม่ได้ ในตัวอย่างที่เส้นโค้งเหล่านี้มาจาก จุดต้นทุนต่ำสุดอยู่ราวหกถึงแปดแห่ง และข้อความประกอบระบุชัดว่าคำตอบจริงขึ้นอยู่กับประเภทสินค้า การกระจายตัวเชิงภูมิศาสตร์ของความต้องการ และระดับบริการที่รับปากไว้ รูปแบบของเหตุผลย้ายข้ามได้ ตัวเลขย้ายไม่ได้

คำถามจึงไม่เคยเป็น "เราเต็มหรือยัง" แต่เป็น "ระยะขาออกที่จะตัดออกได้ คุ้มกับทุกอย่างที่จะเพิ่มเข้ามาหรือไม่"

สี่ทางที่ถูกกว่า เรียงตามลำดับ

ไล่ตามรายการนี้ก่อนตีราคาอาคาร แต่ละข้อลองเร็วกว่าและถอยกลับเร็วกว่า

1. ย้ายจุดไปผูกกับคลังที่ใกล้ที่สุดเท่าที่มีอยู่แล้ว ไม่มีต้นทุน จัดอันดับทุกจุดส่งด้วยปริมาณคูณระยะทางไปยังแต่ละแห่ง ไม่ใช่ด้วยระยะทางอย่างเดียว แล้วย้ายจุดที่ออกมาผิด ถ้ามีคลังแห่งเดียวขั้นนี้ไม่มีอยู่ ซึ่งควรรู้ไว้ เพราะแปลว่ากิจการที่มีคลังแห่งเดียวจะไปถึงคำตอบที่แพงเร็วกว่าคนอื่นหนึ่งขั้น

2. เปลี่ยนความถี่ในการเข้าส่งของกลุ่มที่อยู่ไกล กลุ่มไกลแพงเพราะเราขับไปเรื่อย ๆ ลดความถี่ลงครึ่งหนึ่งก็ลดระยะขาออกลงครึ่งหนึ่ง และการคำนวณว่าเมื่อไรการส่งถี่น้อยลงจึงถูกกว่า มักผ่านเกณฑ์ที่กลุ่มไกลก่อนกลุ่มที่อยู่ใกล้เข้ามา

3. เพิ่มรอบออกรถรอบที่สอง แทนการเพิ่มคลัง ถ้าสิ่งที่เต็มคือลานและช่องจอดขนถ่ายระหว่าง 05:00 ถึง 07:00 น. ไม่ใช่วันทำงาน สิ่งที่คุณมีคือปัญหาช่องขนถ่ายที่แต่งตัวมาเป็นปัญหาคลัง คลังแก้เรื่องระยะทาง ไม่ได้แก้เรื่องทุกคันอยากขึ้นของพร้อมกัน

4. ซื้อหางที่อยู่ไกลเป็นเส้นทาง แทนการวิ่งเอง สิบเจ็ดจุดที่ปลายเส้นทาง 120 กิโลเมตรคือเส้นทางหนึ่งเส้น ไม่ใช่ภูมิภาค บริษัทขนส่งที่วิ่งเส้นนั้นอยู่แล้วรับไปได้โดยที่คุณไม่ต้องเป็นเจ้าของอะไร และการตัดสินใจนี้ถอยกลับได้ในเดือนถัดไป

เกณฑ์ที่ตอบว่าใช่

ถ้าทั้งสี่ข้อไม่ผ่าน ก็ตีราคาให้ถูกวิธี เกณฑ์ไม่ใช่เงินที่ประหยัดจากการขนส่งเพียงลำพัง แต่คือเงินที่ประหยัดได้เทียบกับต้นทุนคงที่ของอาคาร

วิจัยกรุงศรีระบุค่าเช่าคลังสินค้าสำเร็จรูปเฉลี่ยปี 2567 ที่ 110 ถึง 230 บาทต่อตารางเมตรต่อเดือน เฉลี่ย 165 บาทในกรุงเทพฯ ปริมณฑลและพื้นที่ EEC และ 143 บาทในภาคกลางนอกเขตนั้น รายจังหวัดเฉลี่ยตั้งแต่ 155 บาทที่สมุทรสาคร และ 175 บาทที่พระนครศรีอยุธยา ขึ้นไปถึง 200 บาทที่ชลบุรีและฉะเชิงเทรา และ 230 บาทที่สมุทรปราการ อัตราการเช่าอยู่ที่ 88.0% สูงที่สุดในรอบหลายปี และคาดว่าจะผ่อนลงมาที่ 85 ถึง 86% ตลอดถึงปี 2570 จึงมีช่องต่อรองข้างหน้ามากกว่าข้างหลังอยู่บ้าง

สมมติคลังย่อยขนาด 3,000 ตารางเมตรที่ค่าเฉลี่ย 165 บาท เท่ากับ 495,000 บาทต่อเดือน หรือ 5,940,000 บาทต่อปี เฉพาะค่าพื้นที่ ยังไม่มีคน ไม่มีชั้นวาง ไม่มีสินค้า ไม่มีระบบ

ทีนี้แปลงเป็นหน่วยเดียวที่เทียบกับเงินที่ประหยัดได้ ที่ต้นทุนรวม 8,000 บาทต่อวันรถ และรถทำงาน 250 วันต่อปี ค่าเช่าอย่างเดียวเท่ากับ

• 742 วันรถต่อปี
• รถเกือบสามคันที่ต้องหายไปจากแผน ทุกวัน ตลอดทั้งปี
• หรือราว 23,760 บาทที่ต้องประหยัดได้ในทุกวันทำงาน

ถ้าเอาอาคารเดียวกันไปวางที่สมุทรปราการที่ 230 บาท พื้นที่ 3,000 ตารางเมตรเท่าเดิมจะเป็น 8,280,000 บาทต่อปี หรือ 1,035 วันรถ หรือ 4.1 คัน แค่ที่อยู่อย่างเดียวก็ขยับเกณฑ์ไปมากกว่าเงินที่รถหนึ่งคันประหยัดได้ทั้งปี

ถ้ากรณีที่ดีที่สุดของคุณคือคลังแห่งที่สองตัดรถออกจากแผนได้หนึ่งหรือสองคัน คำตอบคือไม่ และเป็นไม่ตั้งแต่ก่อนเริ่มเขียนผังพื้นแล้ว ถ้าเส้นทางของคุณแสดงว่ามีสี่หรือห้าวันรถต่อวันที่หมดไปกับระยะขาออกในทิศทางเดียว ก็คุ้มที่จะศึกษาอย่างจริงจัง แล้วทำเลที่จะวางคลัง จึงกลายเป็นคำถามที่ตัดสินว่าคุณจะเก็บเงินที่ประหยัดได้นั้นมาได้จริงเท่าไร

สิ่งที่ควรทำสัปดาห์นี้

1. ดึงข้อมูลวันที่งานหนักหนึ่งวันจากระบบติดตามรถ แต่ละเส้นทางให้ลงจำนวนจุด กิโลเมตร และนาทีจากประตูถึงประตู
2. แยกนาทีของแต่ละเส้นทางออกเป็นเวลาขับกับเวลาจอด สามเส้นทางจากคลังเดียวกันมักถูกจำกัดด้วยคนละเรื่อง
3. จัดลำดับแต่ละเส้นทางใหม่ด้วยเครื่องมือวางแผนอะไรก็ได้ จดไว้ว่าเส้นไหนแทบไม่ดีขึ้น นั่นคือปัญหาระยะทางของคุณ ที่เหลือคือปัญหาการวางแผน
4. จัดอันดับทุกจุดส่งด้วยปริมาณคูณระยะทางไปยังคลังทุกแห่งที่คุณมี แล้วนับว่ามีกี่จุดที่ผูกอยู่ผิดแห่ง
5. แปลงกองรถของคุณเป็นช่องส่งต่อสัปดาห์ แล้วหารด้วยจำนวนครั้งที่เข้าต่อจุด ตัวเลขนั้นคือกำลังการรองรับของคลังคุณ ไม่ใช่ตัวเลขเทียบเคียงจากที่อื่น
6. เมื่อนั้นค่อยตีราคาอาคาร และตีราคาเป็นวันรถ

จำนวนจุดส่งที่อยู่หลังคลังหนึ่งแห่งเป็นผลลัพธ์ ไม่ใช่เป้าหมาย มันตกลงมาจากขนาดการส่ง ความหนาแน่นของลูกค้า และความถี่ที่เราเข้าไป เปลี่ยนสามอย่างนี้อย่างใดอย่างหนึ่ง อาคารเดิมก็รับลูกค้าคนละจำนวนในเดือนหน้า โดยไม่ต้องก่ออิฐสักก้อน