ส่งทุกวันหรือสัปดาห์ละสองครั้ง

ลูกค้าขอให้ส่งของทุกวัน ไม่มีใครเถียง เพราะการเถียงฟังดูเหมือนการเถียงกับคำว่าบริการ อีกหกเดือนต่อมามีคนสังเกตว่าเส้นทางนี้ขาดทุน แล้วเริ่มไปต่อรองค่าขนส่ง ซึ่งเป็นสิ่งเดียวในเส้นทางนั้นที่ไม่เคยเป็นปัญหาเลย

ความถี่ในการส่งคือราคาอย่างหนึ่ง และมักเป็นราคาก้อนใหญ่ที่สุดที่ไม่เคยมีใครมอง บทความนี้คือวิธีคำนวณว่าความถี่ของคุณมีต้นทุนเท่าไร และจะเกิดอะไรขึ้นจริงถ้าเปลี่ยนมัน

ส่งทุกวันไม่ใช่ระดับบริการ แต่คือขนาดต่อเที่ยว

เอาปริมาณต่อสัปดาห์เท่าเดิมมาแบ่งคนละแบบ สิบตันต่อสัปดาห์คือ

• ห้าเที่ยว เที่ยวละสองตัน ถ้าส่งทุกวัน
• สองเที่ยว เที่ยวละห้าตัน ถ้าส่งสัปดาห์ละสองครั้ง
• หนึ่งเที่ยว สิบตัน ถ้าส่งสัปดาห์ละครั้ง

ของเหมือนกันทุกอย่าง ระยะทางเกือบเท่ากัน สิ่งที่เปลี่ยนคือขนาดของการส่งหนึ่งครั้ง และขนาดต่อเที่ยวคือสิ่งเดียวที่ตัดสินว่ารถคันไหนจะออก และตอนออกนั้นเต็มคันหรือไม่

ดังนั้น "เราส่งทุกวัน" กับ "เราส่งครั้งละสองตัน" คือประโยคเดียวกัน ประโยคหนึ่งฟังดูเหมือนคำสัญญาต่อลูกค้า อีกประโยคฟังดูเหมือนปัญหาต้นทุน แต่มันคือประโยคเดียวกัน

ข้อทดสอบแรก: ความถี่มีต้นทุนกับคุณหรือเปล่า

ก่อนจะคำนวณอะไร มีคำถามเดียวที่ตัดสินว่าบทความนี้เกี่ยวกับคุณหรือไม่

เอาปริมาณต่อการส่งหนึ่งครั้ง หารด้วยน้ำหนักบรรทุกของรถที่คุณจะส่งออกไป

• ถ้าการส่งครั้งเดียวเต็มคันรถอยู่แล้ว ค่าขนส่งของคุณคิดตามตัน ไม่ใช่ตามเที่ยว ส่ง 25 ตันด้วยรถพ่วงหนึ่งคันวันนี้ แล้วอีก 25 ตันพรุ่งนี้ ต้นทุนเท่ากับส่ง 50 ตันวันศุกร์ด้วยรถพ่วงสองคัน ความถี่ตรงนี้แทบไม่มีต้นทุน และควรคงไว้ให้สูง การลดความถี่ไม่ได้อะไรกลับมาเลย แถมทำให้ลูกค้าต้องถือสต็อกเพิ่ม
• ถ้าการส่งครั้งเดียวไม่เต็มคันรถ คุณกำลังจ่ายค่ารถและค่าคนขับทั้งวัน ไม่ว่าจะมีของอยู่บนรถน้อยแค่ไหน วันส่งที่เพิ่มมาแต่ละวันคือหนึ่งวัน-คันรถเต็ม ๆ ความถี่ตรงนี้คือหนึ่งในสิ่งที่แพงที่สุดในโครงสร้างต้นทุนของคุณ

ข้อถกเถียงเรื่องความถี่แทบทุกครั้ง คือการเถียงกันระหว่างคนที่อยู่คนละฝั่งของเส้นนี้ คนที่ขนรถพ่วงเต็มคันไม่เข้าใจจริง ๆ ว่าจะวุ่นวายอะไรกัน และเขาพูดถูกสำหรับเส้นทางของเขาเอง

ต้นทุนจริงบนหนึ่งเส้นทาง

สมมติผู้ผลิตแถบกรุงเทพฯ ส่งให้คลังของลูกค้าในจังหวัดภาคตะวันออกเฉียงเหนือ สิบตันต่อสัปดาห์ สม่ำเสมอ ค่าขนส่งข้างล่างเป็นตัวเลขกลม ๆ เพื่อให้เห็นภาพ ให้เอาค่าขนส่งจริงของเส้นทางคุณไปใส่แทน

รถ	น้ำหนักบรรทุก	ค่าขนส่งเที่ยวเดียวของเส้นทางนี้
4 ล้อ	2 ตัน	5,500
6 ล้อ	6 ตัน	8,000
10 ล้อ	15 ตัน	12,000

ทีนี้เอาสิบตันเท่าเดิมมาวิ่งที่สี่ความถี่ โดยใช้รถคันเล็กที่สุดที่รับของเที่ยวนั้นไหวเสมอ

ความถี่	ขนาดต่อเที่ยว	รถ	ต่อสัปดาห์	ต่อปี
ทุกวัน 5 ครั้งต่อสัปดาห์	2 ตัน	4 ล้อ	27,500	1,430,000
3 ครั้งต่อสัปดาห์	3.3 ตัน	6 ล้อ	24,000	1,248,000
2 ครั้งต่อสัปดาห์	5 ตัน	6 ล้อ	16,000	832,000
สัปดาห์ละครั้ง	10 ตัน	10 ล้อ	12,000	624,000

ทั้งหมดเป็นบาท คิดที่ 52 สัปดาห์

การเปลี่ยนจากส่งทุกวันเป็นสัปดาห์ละสองครั้ง ตัดออกไป 598,000 บาทต่อปี ไม่ใช่ทั้งกิจการ แต่บนลูกค้ารายเดียว

สังเกตแถวกลางของตาราง การขยับจากทุกวันเป็นสามครั้งต่อสัปดาห์แทบไม่ประหยัดอะไร เพราะขนาดต่อเที่ยวโตเกินสองตัน ต้องขยับไปใช้รถ 6 ล้อ ซึ่งกินส่วนที่ประหยัดได้ไปหมด เงินไม่ได้อยู่ที่การตัดวันออกหนึ่งวัน แต่อยู่ที่การดันขนาดต่อเที่ยวให้ข้ามน้ำหนักบรรทุกของรถที่คุณจ่ายค่ามันอยู่แล้ว

อีกด้านหนึ่ง: สต็อกที่เพิ่มขึ้นมีต้นทุนเท่าไร

ต้องมีใครสักคนถือของที่ไม่ได้ถูกส่ง ปกติคือลูกค้า บางครั้งคือคุณ

ในระดับประเทศนี่ไม่ใช่ตัวหักลบเล็ก ๆ สศช. ระบุต้นทุนโลจิสติกส์ของไทยปี 2567 ไว้ที่ 2,509.4 พันล้านบาท เป็นต้นทุนการขนส่ง 1,200.6 พันล้านบาทหรือ 47.9% และต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง 1,122.1 พันล้านบาทหรือ 44.7% สองกองนี้ขนาดใกล้เคียงกันมาก การตัดสินใจที่ย้ายต้นทุนจากกองหนึ่งไปอีกกองจึงควรผ่านการคำนวณ ไม่ใช่ความรู้สึก

การคำนวณสั้นมาก ถ้าของมาถึงในอัตราสม่ำเสมอและถูกใช้ในอัตราสม่ำเสมอ สต็อกเฉลี่ยที่เกิดจากรูปแบบการส่งเท่ากับครึ่งหนึ่งของหนึ่งเที่ยว เท่านั้นเอง

ความถี่	ขนาดต่อเที่ยว	สต็อกหมุนเวียนเฉลี่ย	ส่วนที่เพิ่มจากการส่งทุกวัน
ทุกวัน	2 ตัน	1.0 ตัน	—
3 ครั้งต่อสัปดาห์	3.3 ตัน	1.7 ตัน	0.7 ตัน
2 ครั้งต่อสัปดาห์	5 ตัน	2.5 ตัน	1.5 ตัน
สัปดาห์ละครั้ง	10 ตัน	5.0 ตัน	4.0 ตัน

การลดจากทุกวันเหลือสัปดาห์ละสองครั้งทำให้เกิดสต็อกเพิ่ม 1.5 ตัน ที่ไหนสักแห่ง นั่นคือต้นทุนทั้งหมดของฝั่งนี้ ทีนี้มาตีราคามัน

การถือสต็อกมีต้นทุนสี่อย่าง คือเงินที่จมอยู่ในของ พื้นที่และการยกขนที่ต้องใช้ การประกันและการดูแล และความเสี่ยงที่ของจะเสียหาย ถูกขโมย หรือหมดอายุก่อนถูกใช้ รวมกันแล้วหนึ่งในสี่ของมูลค่าสินค้าต่อปีคือตัวเลขที่ใช้กันตามธรรมเนียม และเป็นอัตราเดียวกับที่งานวิจัยโรงพยาบาลไทยข้างล่างใช้ เฉพาะส่วนที่เป็นค่าเงินอย่างเดียวก็ไม่น้อยในบ้านเรา สศช. บันทึกอัตราดอกเบี้ยเงินให้กู้ยืมขั้นต่ำเฉลี่ย 7.1% ในปี 2567 เพิ่มจาก 6.8% ในปี 2566

ที่ 25% ต่อปี สต็อกเพิ่ม 1.5 ตันจึงมีต้นทุนเท่ากับ 1.5 คูณมูลค่าต่อตัน คูณ 0.25

จุดคุ้มทุน คิดเป็นบาทต่อตัน

จับสองฝั่งมาเท่ากัน ฝั่งขนส่งประหยัดได้ 598,000 บาทต่อปี ฝั่งสต็อกเพิ่ม 1.5 ตัน

598,000 = 1.5 × มูลค่าต่อตัน × 0.25

มูลค่าต่อตัน = 1,594,667 บาท

อ่านอีกครั้ง เพราะนี่คือคำตอบทั้งหมดของเส้นทางนี้ การส่งทุกวันจะกลายเป็นทางเลือกที่ถูกกว่าก็ต่อเมื่อของมีมูลค่าราว 1.6 ล้านบาทต่อตัน ซึ่งเท่ากับ 1,600 บาทต่อกิโลกรัม

ยังมีผลด้านสต็อกอีกข้อหนึ่ง และมันไม่เปลี่ยนคำตอบ การส่งถี่น้อยลงยังยืดช่องว่างระหว่างโอกาสที่จะปรับตัวตามความต้องการ ซึ่งดันสต็อกเพื่อความปลอดภัยขึ้นตามรากที่สองของช่องว่างนั้นโดยประมาณ การขยับจากรอบหนึ่งวันเป็นรอบสามวันครึ่ง บนระยะเวลารอคอยหนึ่งวัน ดันสต็อกเพื่อความปลอดภัยขึ้นราวครึ่งหนึ่ง ถ้าเส้นทางนี้ถือสต็อกเพื่อความปลอดภัยหนึ่งตันตอนส่งทุกวัน ก็จะถือหนึ่งตันครึ่งตอนส่งสัปดาห์ละสองครั้ง สต็อกที่เพิ่มทั้งหมดจึงเป็น 2.0 ตันแทนที่จะเป็น 1.5 ตัน คำนวณใหม่แล้วจุดคุ้มทุนลดลงมาที่ราว 1.2 ล้านบาทต่อตัน ซึ่งยังห่างจากสินค้าทั่วไปอยู่มาก

ไม่มีอะไรในรถบรรทุกไทยทั่ว ๆ ไปที่มีมูลค่า 1,200 บาทต่อกิโลกรัม บรรจุภัณฑ์ เครื่องดื่ม วัสดุก่อสร้าง อาหาร เคมีภัณฑ์ สิ่งทอ ชิ้นส่วนยานยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า ไม่มีตัวไหนใกล้เลย ของที่ถึงระดับนั้นมีอยู่จริงและเป็นรายการสั้น ๆ ได้แก่ ยา เซมิคอนดักเตอร์ เครื่องมือความละเอียดสูง และเครื่องประดับ

สำหรับเกือบทุกอย่างที่วิ่งอยู่บนถนนไทย ข้อถกเถียงเรื่องความถี่ไม่ได้สูสีเลย และไม่สูสีในระดับสิบเท่า นี่เป็นข้อค้นพบที่ฟังไม่สบายใจถ้าการส่งทุกวันคือสิ่งที่คุณใช้ขายมาตลอด และควรรู้ไว้ก่อนการเจรจาค่าขนส่งครั้งหน้า เพราะเงินไม่ได้อยู่ที่ค่าขนส่ง

ทำไมโรงพยาบาลไทยแห่งหนึ่งได้คำตอบตรงข้าม

ผลลัพธ์ตรงข้ามมีอยู่จริง มีการวัดจริง และควรทำความเข้าใจ เพราะมันชี้ให้เห็นชัดว่าสมมติฐานตัวไหนพลิก

โรงพยาบาลทั่วไปขนาด 602 เตียงในไทยถูกนำคลังยามาศึกษาเทียบกับสามทางเลือก แนวปฏิบัติเดิมคือสั่งซื้อครั้งละสามเดือนของปริมาณการใช้ ถือสต็อกเพื่อความปลอดภัย 15 วันบนระยะเวลารอคอยห้าวัน นั่นทำให้สินค้าคงคลังหมุน 6.31 รอบต่อปี บนมูลค่าสินค้าคงคลังเฉลี่ย 1,646 พันดอลลาร์สหรัฐ

ทางเลือกที่สองเพียงแค่เปลี่ยนมาสั่งครั้งละหนึ่งเดือนแทนสามเดือน อัตราการหมุนเวียนขึ้นเป็น 12.80 สินค้าคงคลังเฉลี่ยลดลง 44% เหลือ 915 พันดอลลาร์สหรัฐ และต้นทุนการบริหารสินค้าคงคลังรวมลดลง 47%

การเพิ่มความถี่การสั่งเป็นสามเท่าคือคำตอบที่ถูกต้องอย่างตรงไปตรงมาในกรณีนั้น มีสองอย่างที่ทำให้เป็นเช่นนั้น และไม่มีอย่างไหนอยู่บนเส้นทางรถบรรทุก

ของมีมูลค่าต่อกิโลกรัมสูงมหาศาล ยาอยู่สูงกว่าจุดคุ้มทุนที่คำนวณข้างบนไปไกล ฝั่งสต็อกจึงเป็นฝ่ายชนะแทนที่จะเป็นฝั่งขนส่ง

การส่งหนึ่งครั้งแทบไม่มีต้นทุน โรงพยาบาลสั่งซื้อเกิน 3,000 ครั้งต่อปี ครั้งละ 4.64 ถึง 11.60 ดอลลาร์สหรัฐ ซึ่งที่อัตราแลกเปลี่ยนช่วงหลัง ๆ ก็อยู่ระหว่างหนึ่งร้อยถึงห้าร้อยบาท เทียบกับการส่งด้วยรถบรรทุกบนเส้นทางข้างบนที่ 5,500 ถึง 12,000 บาท การสั่งถี่ขึ้นมีต้นทุนไม่กี่ร้อยบาทต่อครั้ง การส่งถี่ขึ้นมีต้นทุนเท่ากับหนึ่งวัน-คันรถ

นั่นคือหลักทั่วไป และมันอธิบายทั้งสองกรณีพร้อมกัน ความถี่ควรสูงเมื่อการส่งหนึ่งครั้งราคาถูกและของมีมูลค่าสูง และควรต่ำเมื่อการส่งหนึ่งครั้งกินหนึ่งวัน-คันรถและของเป็นสินค้าธรรมดา ที่เหลือคือรายละเอียด

มีอีกรายละเอียดหนึ่งในงานวิจัยนั้นที่ควรเก็บไว้ การเพิ่มความถี่การสั่งเป็นสามเท่าลดสินค้าคงคลังลง 44% ไม่ใช่สองในสามอย่างที่การคำนวณสต็อกหมุนเวียนล้วน ๆ ชี้ เพราะสต็อกเพื่อความปลอดภัยไม่ได้หดตาม สต็อกเพื่อความปลอดภัยมีไว้รับความต้องการที่คาดไม่ได้ และการสั่งถี่ขึ้นไม่ได้ทำให้ความต้องการคาดง่ายขึ้น ความไม่สมมาตรอันเดียวกันนี้คุ้มครองคุณในทางกลับกันด้วย การลดความถี่ดันสต็อกหมุนเวียนขึ้นตามสัดส่วน แต่แทบไม่แตะสต็อกเพื่อความปลอดภัย

อะไรบ้างที่บังคับให้ต้องส่งทุกวันจริง ๆ

มีสี่อย่างที่บังคับจริง และต้นทุนสินค้าคงคลังไม่ใช่หนึ่งในนั้น

อายุสินค้า อาหารสด ของแช่เย็น ของที่ไม่ผ่านการฆ่าเชื้อ อะไรก็ตามที่วันหมดอายุสั้น ถ้าของอยู่ที่ลูกค้าสามวันไม่รอด ความถี่ไม่ใช่เรื่องต้นทุนตั้งแต่แรก

ปลายทางไม่มีที่วางของ นี่คือเหตุผลจริงที่พบบ่อยที่สุด และมักไม่ถูกพูดออกมา ลูกค้าที่ไม่มีชั้นวางและมีลานแคบ ๆ รับของห้าตันไม่ได้ การส่งทุกวันของเขาไม่ใช่ความชอบด้านบริการ แต่คือคลังสินค้า และคุณคือคนที่จ่ายค่าเช่าให้ ก่อนจะรับตารางส่งทุกวัน ขอไปดูก่อนว่าถ้าของสองวันมาถึงพร้อมกันจะเอาไปวางตรงไหน คำตอบมักแก้ปัญหาได้ในตัว ชั้นวางเล็ก ๆ ที่ไซต์ของเขาถูกกว่ารถของคุณปีละ 598,000 บาท

ความต้องการที่พยากรณ์ล่วงหน้าหนึ่งสัปดาห์ไม่ได้จริง ๆ จริงในบางธุรกิจ และถูกอ้างในอีกหลายธุรกิจ ข้อทดสอบคือข้อมูลปีที่แล้วสนับสนุนหรือไม่ ถ้าปริมาณรายสัปดาห์แกว่ง 10% แต่รายวันแกว่ง 60% ลูกค้ารายนั้นไม่ได้มีความต้องการที่คาดไม่ได้ เขามีนิสัยการสั่งที่คาดไม่ได้ และนิสัยแก้ได้

เงินสดและการฝากขาย ลูกค้าที่จ่ายเมื่อรับของ หรือแบกสต็อกไว้ในงบดุลไม่ไหว มีเหตุผลทางการเงินที่ต้องรับของทีละน้อยแต่บ่อย นั่นเป็นข้อจำกัดที่ชอบธรรม แต่เป็นบทสนทนาทางการเงิน ไม่ใช่ทางโลจิสติกส์ และควรตั้งราคาแบบนั้น

สังเกตว่าไม่มีข้อไหนในสี่ข้อที่ว่า "เพราะบริการดีกว่า" เรื่องบริการอยู่หัวข้อถัดไป และมันไม่ได้เป็นไปอย่างที่คนส่วนใหญ่คิด

สัปดาห์ละสองครั้งบริการดีกว่าจริงไหม

บางครั้งใช่ ไม่ใช่โดยอัตโนมัติ ความถี่ ความน่าเชื่อถือ ระยะเวลารอ และความพร้อมของสินค้า เป็นสี่เรื่องแยกกันที่ถูกพูดรวมกันเป็นเรื่องเดียว และลูกค้าให้คะแนนแยกกันเมื่อถูกถามจริง ๆ

สิ่งที่ตารางส่งสัปดาห์ละสองครั้งแบบตายตัวให้คุณจริง ๆ

การจองที่ผู้ขนส่งจะปกป้อง เที่ยวสองตันทุกวันคือของเสริม มันไปกับรถคันไหนก็ได้ที่มีที่ว่าง เป็นหนึ่งในสิบกว่าจุดส่ง และเป็นสิ่งแรกที่ถูกเลื่อนเมื่อรอบวิ่งล่าช้า รถ 6 ล้อเต็มคันสองคันในวันที่กำหนดคืองานที่วางแผนไว้ มีรถที่รู้ตัว มีคนขับที่รู้ตัว ความน่าเชื่อถือมาจากการเป็นงานที่คุ้มค่าพอให้วางแผนรอบตัวมัน

ชั่วโมงคนที่ใช้รับของน้อยลง ที่ผู้ให้บริการกระจายสินค้าเครื่องดื่มที่วัดไว้ข้างบน รถที่มาถึงศูนย์หลักใช้เวลาเฉลี่ย 38 นาที ตั้งแต่มาถึงจนของถูกจัดเก็บเข้าที่ โดยใช้พนักงานเจ็ดคน นั่นคือราว 4.4 ชั่วโมงคนต่อการมาถึงหนึ่งครั้ง ห้าครั้งต่อสัปดาห์คือราว 22 ชั่วโมงคน สองครั้งคือราว 9 การลดตารางลงจึงคืนเวลาให้ไซต์ผู้รับราว 13 ชั่วโมงคนต่อสัปดาห์ ทุกสัปดาห์ และเอารถออกจากลานเขาสามคันต่อสัปดาห์ ถ้าท่ารับของของลูกค้าแออัด สิ่งนี้มีค่ากับเขามากกว่าเที่ยวส่งที่เขายอมสละไป

รถที่เหมาะกว่า ห้าตันบนรถ 6 ล้อที่วิ่งไปที่เดียว ทำงานต่างจากสองตันที่เป็นจุดส่งที่เก้าจากสิบห้า ช่วงเวลามาถึงแม่นขึ้น การยกขนง่ายขึ้น ความเสียหายลดลง เพราะของไม่ถูกรื้อย้ายที่อีกสี่ไซต์ก่อนหน้า

สิ่งที่มันเอาไป

เวลารอสูงสุดเพิ่มเป็นเท่าตัวหรือมากกว่า ถ้าส่งทุกวัน ของที่หมดเช้าวันพุธมาถึงวันพฤหัสบดี ถ้าเป็นตารางอังคารกับศุกร์ ของมาถึงวันศุกร์ นั่นคือต้นทุนด้านบริการจริง ๆ และควรพูดออกมาตรง ๆ ไม่ใช่กลบไว้

ความผิดพลาดรอนานขึ้น ของขาด พาเลทเสียหาย หรือหยิบผิด ปกติแก้ในเที่ยวถัดไป บนตารางสัปดาห์ละสองครั้งเที่ยวถัดไปคืออีกสามวันแทนที่จะเป็นวันเดียว ทางแก้ที่ซื่อสัตย์ไม่ใช่การแกล้งทำเป็นไม่มีปัญหา แต่คือการตกลงเที่ยวพิเศษไว้และตั้งราคามันแบบเที่ยวพิเศษ เพื่อให้เหตุฉุกเฉินจริงมีทางออกที่ไม่ต้องรื้อตารางทั้งหมด

ข้อจำกัดสองข้อของไทยที่ควรเช็คก่อน

วันทำงานของคนขับ ตามมาตรา 103 ทวิ แห่งพระราชบัญญัติการขนส่งทางบก พ.ศ. 2522 ในรอบยี่สิบสี่ชั่วโมง ผู้ได้รับใบอนุญาตเป็นผู้ขับรถจะขับติดต่อกันเกินสี่ชั่วโมงนับแต่เริ่มปฏิบัติหน้าที่ไม่ได้ และหลังพักติดต่อกันไม่น้อยกว่าครึ่งชั่วโมงจึงขับต่อได้อีกไม่เกินสี่ชั่วโมง แปดชั่วโมงของการขับในหนึ่งวันจึงเป็นเพดานที่ตัวพระราชบัญญัติเองกำหนด และมาตรานี้ยังอยู่ภายใต้บังคับกฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงานซ้อนอีกชั้น

เพดานนั้นคือเหตุผลว่าทำไมความถี่จึงแพงบนเส้นทางไกลและถูกบนเส้นทางใกล้ บนเส้นทางที่ไปกลับจบสบาย ๆ ในวันเดียวของคนขับ วันส่งที่เพิ่มมามีต้นทุนหนึ่งวัน-คันรถ บนเส้นทางที่ไม่จบ วันส่งที่เพิ่มมามีต้นทุนสองวัน เพราะคนขับต้องนอนที่ไหนสักแห่ง ให้คำนวณก่อนว่าการส่งหนึ่งครั้งกินวันคนขับกี่วัน ก่อนจะตัดสินใจว่าสัปดาห์หนึ่งจ่ายไหวกี่เที่ยว การลบชุดเดียวกันนี้เป็นตัวตัดสินว่าการจองรถต้องแจ้งล่วงหน้าเท่าไร

ช่วงเวลาเข้าถึงและวันหยุดยาว ในกรุงเทพฯ ทางพิเศษห้ามรถ 6 ล้อระหว่าง 06.00 ถึง 09.00 นาฬิกา และระหว่าง 16.00 ถึง 20.00 นาฬิกา และห้ามรถตั้งแต่ 10 ล้อขึ้นไปกับรถพ่วงระหว่าง 06.00 ถึง 09.00 นาฬิกา และระหว่าง 15.00 ถึง 21.00 นาฬิกา ตารางส่งทุกวันต้องรอดจากเรื่องนี้ห้าครั้งต่อสัปดาห์ และนั่นคือเหตุผลที่การส่งทุกวันค่อย ๆ ไหลไปสายขึ้นเรื่อย ๆ ตารางสัปดาห์ละสองครั้งสร้างขึ้นรอบชั่วโมงที่เปิดได้แทนที่จะไปสู้กับมัน วันหยุดยาวก็เช่นกัน ตารางความถี่ต่ำแบบตายตัวรับสงกรานต์ได้ด้วยการเลื่อนหนึ่งเที่ยว ส่วนตารางทุกวันต้องรื้อใหม่ทั้งชุด

เปลี่ยนอย่างไรโดยไม่ต้องทะเลาะ

ความผิดพลาดคือการประกาศลดความถี่ ความถี่ไม่ใช่กฎที่คุณตั้ง แต่เป็นผลลัพธ์ของขนาดต่อเที่ยวขั้นต่ำ และนั่นคือสิ่งที่ควรเปลี่ยน

• กำหนดขนาดต่อเที่ยวขั้นต่ำ ไม่ใช่จำนวนวันสูงสุด "คำสั่งซื้อเกินสี่ตันขึ้นรอบส่งรอบถัดไป" ทำให้ลูกค้ายังคุมเกมเอง แต่ได้ผลลัพธ์เดียวกัน
• ตั้งราคาให้ทางเลือกแทนที่จะเอาทางเลือกออก ให้ลูกค้าทั้งสองแบบ พร้อมส่วนต่างที่มองเห็น ส่วนใหญ่จะเลือกแบบที่ถูกกว่าเมื่อมันเป็นตัวเลขบนกระดาษ ไม่ใช่บริการที่ถูกถอน ส่วนคนที่ไม่เลือกย่อมมีเหตุผล และตอนนี้คุณรู้แล้วว่าเหตุผลคืออะไร
• ทำทีละราย ไม่ใช่ออกเป็นนโยบาย ความถี่ที่ถูกต้องเป็นคุณสมบัติของเส้นทาง และมันต่างกัน ลูกค้าที่รับสี่สิบตันต่อสัปดาห์รับของทุกวันบนรถเต็มคันได้ฟรี ๆ ลูกค้าที่รับสองตันต่อสัปดาห์รับไม่ได้ที่ราคาไหนที่สมเหตุสมผลเลย
• แก้รูปแบบการสั่งก่อนแก้รูปแบบการส่ง ครึ่งหนึ่งของการส่งทุกวันในไทยเกิดจากการที่มีคนสั่งทุกครั้งที่เห็นชั้นวางว่าง การกำหนดวันสั่งประจำสัปดาห์ตัดเที่ยวออกได้มากกว่าการเปลี่ยนตารางใด ๆ และไม่มีใครรู้สึกว่าบริการถูกลด
• เช็คว่าใครถือสต็อกหลังจากนั้น ถ้าคุณลดความถี่แล้วผลักสต็อกไปที่ลูกค้าเฉย ๆ คุณแค่ย้ายต้นทุน ไม่ได้กำจัดมัน และสุดท้ายเขาจะตีราคากลับมาที่คุณ ถ้าสต็อกไปอยู่ตรงที่ถือแล้วถูกที่สุด ทั้งสองฝ่ายได้อะไรกลับไป

สิ่งที่ควรเปลี่ยนวันจันทร์นี้

• เอาลูกค้าสามรายใหญ่ที่สุด เอาปริมาณต่อสัปดาห์หารด้วยน้ำหนักบรรทุกของรถที่คุณส่งไปให้เขา แล้วดูว่าแต่ละรายอยู่ฝั่งไหนของเส้นวัน-คันรถ ความถี่มีต้นทุนแค่ฝั่งเดียว
• สำหรับเส้นทางไหนก็ตามที่หนึ่งเที่ยวไม่เต็มคัน เอาค่าขนส่งต่อเที่ยวคูณจำนวนเที่ยวต่อปี ตัวเลขนั้นคือสิ่งที่ความถี่คิดกับคุณบนเส้นทางนั้น และมักใหญ่กว่าอะไรก็ตามที่กำลังต่อรองกันอยู่
• คำนวณมูลค่าต่อตันของสิ่งที่คุณส่ง ถ้าต่ำกว่าหนึ่งล้านบาทต่อตัน เลิกใช้ต้นทุนสต็อกเป็นข้ออ้างคัดค้านการส่งถี่น้อยลง เพราะมันไม่ใช่ข้ออ้างที่ใช้ได้
• ก่อนจะรับหรือปกป้องตารางส่งทุกวัน ไปดูพื้นที่รับของของลูกค้าด้วยตาตัวเอง ถ้าเหตุผลคือพื้นที่ ทางแก้ที่ถูกอยู่ที่ไซต์เขา ไม่ใช่บนรถคุณ
• นับชั่วโมงคนที่ท่ารับของของคุณเองใช้ไปกับการรับของ รถที่มาถึงน้อยลงสามคันต่อสัปดาห์คือแรงงานจริง และเป็นประโยชน์ที่ไซต์ผู้รับรู้สึกได้ทันที
• เช็คว่าการส่งหนึ่งครั้งบนเส้นทางที่ไกลที่สุดของคุณกินวันคนขับหนึ่งวันหรือสองวัน ถ้าสองวัน ทุกวันส่งมีต้นทุนเป็นสองเท่าของที่ใบเสนอราคาบอก
• ถ้าจะเปลี่ยนอะไร ให้เปลี่ยนขนาดต่อเที่ยวขั้นต่ำแล้วปล่อยให้ความถี่ตามมาเอง การประกาศว่าจะส่งน้อยลงเริ่มการทะเลาะ การประกาศขนาดต่อเที่ยวเริ่มบทสนทนาเรื่องรูปแบบการสั่ง

การแลกได้แลกเสียนี้มีจริงและควรทำให้ถูกต้อง แต่มันไม่สมดุล ฝั่งหนึ่งคือรถหนึ่งคันกับคนขับหนึ่งคนทั้งวัน อีกฝั่งคือหนึ่งในสี่ของมูลค่าครึ่งหนึ่งของหนึ่งเที่ยว สำหรับสินค้าธรรมดาสองอย่างนี้ขนาดไม่เท่ากัน และต้นทุนต่อหน่วยที่ซื่อสัตย์จะโผล่มาก็ต่อเมื่อคุณเลือกตัวหารที่ไม่ซ่อนวัน-คันรถ ด้วยเหตุผลเดียวกันกับที่ขนาดต่อเที่ยว ไม่ใช่ระยะทาง เป็นตัวตัดสินว่าศูนย์กระจายสินค้าคุ้มหรือไม่ เพราะเกือบทุกอย่างที่แพงในการขนส่งทางถนนคิดกันเป็นวัน และวันคือสิ่งที่การส่งเที่ยวเล็ก ๆ ทำหล่นหาย