どの顧客とどの路線が赤字なのか

売上順の上位10社なら、社内の誰かがすぐに挙げられます。では利益の大きい10社はどこかと聞くと、同じ名簿が返ってきます。存在する名簿がそれ一つだからです。

たいていそれは間違っており、しかも会計が示せない形で間違っています。顧客一社を担当するコストは、輸送費や配送費や間接費という名前の大きな箱にまとめられ、どの顧客も目立たないことが保証された方法で配り直されます。

この記事は、その配り直しがどう働くのか、なぜ赤字を隠すのか、そして原価計算プロジェクトではなく一週間の作業でそれを見つける方法についてです。

売上比で配賦すると、計算上どの顧客も同じ利益率になる

顧客を三社考えます。三社とも同じ製品を同じ価格で買い、粗利率はいずれも18%です。商品面で三社を分ける要素はありません。

	顧客A	顧客B	顧客C
年間売上（バーツ）	12,000,000	12,000,000	1,000,000
年間パレット数	360	360	30
年間受注件数	24	240	60
平均受注量	15パレット	1.5パレット	0.5パレット
配送形態	10輪車の満載、同一県内	市内の店舗、6輪車の混載便	4輪車の専用便、片道320キロ
支払日数	30	90	60

ここできちんと原価をつけます。10輪車の1車両日を12,000バーツ、6輪車を8,000バーツ、4輪車を5,000バーツとします。10輪車は15パレット、6輪車は8パレット積めるので、Bの1.5パレットの納品先は6輪車1便に5か所まとめられます。Cは遠く、往復に積み下ろしを加えると1日の労働時間に収まらないため、1回の配送で約1.5車両日を消費します。受注から請求書発行までの事務は、大きさにかかわらず1件250バーツ。資金コストは年7%とします。

	顧客A	顧客B	顧客C
使用した車両日	24	48	90
輸送費（バーツ）	288,000	384,000	450,000
受注事務（バーツ）	6,000	60,000	15,000
売掛金に寝ている資金	69,000	207,000	11,500
サービスコスト合計	363,000	651,000	476,500
粗利（バーツ）	2,160,000	2,160,000	180,000
サービスコスト控除後の利益	1,797,000	1,509,000	−296,500
売上に対する比率	15.0%	12.6%	−29.7%

Cは売上100万バーツに対して、年に30万バーツ近くを失っています。

では会計は何を示すか。三社のサービスコスト合計は1,490,500バーツ、売上合計は25,000,000バーツで、比率は5.96%です。ほぼすべての管理資料がそうしているように売上比で配り直すと、三社とも純利益率は18%から5.96%を引いた**12.04%**と報告されます。三社ともまったく同じです。

296,500バーツを失っているCが、約12万バーツを稼いでいるように見えます。報告値は41万7千バーツずれており、しかも都合のよい方向にずれています。

これは注意深さで直る会計の誤りではありません。算数です。売上に比例して動く配賦基準は、どの顧客にも会社平均をそのまま返します。 その数字は最初から何も語れません。基準を選んだ時点で答えを自分で入れているからです。重量やケース数で配賦しても、単位が違うだけで同じことが起きます。輸送費を測る単位を選ぶときに覚えておく価値があります。

二社の間で実際に違うもの

AとCがどこで分かれたかを見ます。製品でも価格でも粗利率でもなく、次の六つです。

• 受注量。 最大の要因です。15パレットでも半パレットでも1納品先のコストはほぼ同じです。消費するのは停車1回、ゲート1つ、サイン1つ、そして限りある1日の枠1つだからです
• 受注頻度。 小口60件と大口12件はまったく同じ量の貨物を運べます。片方は配送コストが5倍かかります
• 他の顧客から見た位置。 あなたからの距離ではなく、もともと走る予定だった便からの距離です。既存ルート上にある顧客はほぼ無料に近く、そこから40キロ外れた顧客は専用便です
• 強制される車種。 10輪車が入れない敷地は、あなたに代わって小さい車を選んだことになります。小さい車は構内を出る前の時点で、積載単位あたりのコストが高くなっています
• 納品先で失う時間。 請求されず、たいてい記録もされず、その日に回れる納品先の数から直接差し引かれます。だから納品先での待機は、限りある1日への賃料であって、単なる迷惑ではないのです
• 支払までの日数。 多くの人が落とすので、次の節で扱います

このうち一つとして販売レポートには載らず、しかも六つのうち五つは輸送の配車担当がすでに知っています。情報はあるのです。売上の隣に置かれたことがないだけです。

探しているのは形

探しているのは一社の悪い顧客ではありません。曲線です。

多くの企業で見られる形は、品目のおよそ20%が売上の80%を生み、次の30%が約15%、最後の50%が約5%というものです。赤字はその最後の半分に住んでいます。これについての定石は率直で、曲線の裾は往々にして不経済であり、整理の検討対象にすべきだとされています。

大事なのは検討という語です。裾は探す場所であって、切る顧客の名簿ではありません。まだ育っていない新規もあれば、すでに走っているルート上にあるために小さくても手のかからない相手もいます。曲線の値打ちは、一週間をどこに使うべきかを教えてくれる点にあり、それは上位10社ではありません。

同じ算数を路線にも当てる

路線も同じやり方で赤字を隠します。売上の代わりにキロ数を使うだけです。

路線とは往路のことではなく、往復のことです。復路に運賃がつくかどうかにかかわらず、車は戻ってくるからです。だからどの路線でも本当の問いは、往復のうちどれだけの割合が積載走行かということになります。

タイには測定された例があります。スワンナプーム空港フリーゾーンに出入りする貨物車の研究では、走行距離の41.64%が貨物を積んでいませんでした。この比率は車種によって大きく変わります。

車種	空車走行の割合	積載走行の割合
4輪車	46.26%	53.74%
6輪車	38.45%	61.55%
10輪車	23.27%	76.73%

右の列を読んでください。走行1キロあたりのコストが同じなら、4輪車の運行は100キロのうち53.74キロの積載走行でコストを回収しなければならず、10輪車は76.73キロで回収できます。つまり4輪車の積載1キロあたりコストは、他の要素を数える前から約43%高いことになります。

これは顧客Cで得たのと同じ結論に、逆方向から到達したものです。敷地の都合で小さい車を強いる顧客は、パレットあたり高い車を使わせているだけでなく、高い空車走行比率も一緒に買っているのです。

ここから罠が二つ出てきます。

赤字でも走る価値のある路線がある。 ある地方への往路が、条件のよい復路に車両を配置する唯一の方法なのであれば、その往路は独立した事業ではありません。対で判断してください。往復を二つの路線に分けて赤字の方を切る、というのは原価分析が勧めてくる中で最も高くつく判断の一つです。

他人の復路を食べているから良く見える路線がある。 同じ問題の裏返しです。もともと積載で戻ってくるはずだった能力を使うことで成立している路線は、見かけほどの貢献をしていません。

使える規則は、往復で原価を出したうえで、その車が代わりに何をしていたかを問うことです。正直な答えが「空車で戻る」なら、その路線はどのみち発生していたコストを背負っているだけです。

資金もサービスコストであり、タイでは小さくない

この分析で最も落ちやすい行が、支払の遅い顧客です。

全国規模で見ると問題の形が見えます。2024年のタイの物流費のうち、輸送費は47.9%、在庫保有費は44.7%でした。国が貨物を動かすために使う金額のほぼ半分は、実際には貨物が止まっているコストと、そこに寝ている資金のコストです。あなたの現金を90日握る顧客は、トラックを3時間握る顧客と同じ資源を消費しています。

値をつけるのは一行の算数です。平均売掛金は売上に支払日数を掛けて365で割った額、それに借入金利を掛けます。上で使った7%は全国の目安に近い数字です。NESDCによれば最優遇貸出金利は2024年平均で7.1%、2023年の6.8%から上がっています。

表の売掛金の行はこうして出しました。顧客Bは90日払いで平均2,958,904バーツを寝かせ、年間約207,000バーツかかります。顧客Aは30日払いで986,301バーツ、約69,000バーツです。売上も粗利率も同じで、138,000バーツの差を誰も見ていません。

自分の側が小さい当事者なら、根拠にできる公表基準があります。貿易競争委員会は、中小企業が売主となる場合の商業信用期間について指針を出しており、商業・製造・サービス分野は45日以内、農産物と一次加工農産物は30日以内としています。これより長い期間が自動的に不当になるわけではありませんが、説明できる事業上・市場上・経済上の理由が必要です。正当な理由なく合意期間を超えて支払を遅らせることは不公正となりうる行為として挙げられており、60日以上前の通知なしに期間を変えることも同様です。

正確に知っておく価値のある細部が三つあります。

• 起算は引渡しと正しい書類から。 請求書の日付でも、買主の月末支払サイクルでもありません。貨物は合意した数量・種類・品質に合致し、書類は正確かつ完全である必要があります。自社の書類が原因で繰り返し起きる遅れは、自分で作ったコストです
• 30日から45日という基準の出どころ。 告示には、NESDCとタイ中央銀行の提案によると記されています
• 中小企業の定義は2022年に厳しくなった。 製造業は従業員200人以下かつ収入5億バーツ以下、サービス業・卸売業・小売業は従業員100人以下かつ収入3億バーツ以下です。改正前はどちらか一方を満たせば足りたので、2021年に該当した企業が今も該当するとは限りません

支払条件は両方向に効きます。請求書の反対側から見た景色が気になるなら、それは運送会社が静かに見積りを出さなくなる主な理由の一つでもあります。

切る前に直す

切るべき顧客の一覧で終わるサービスコスト分析は、たいてい失敗です。赤字顧客のほとんどは、相手が誰であるかではなく、どう対応しているかが原因で赤字であり、その形は価格に触れずに直せます。

この順で進めます。

1. 受注パターンを変える。 金額のほとんどはここにあります。Cは年60回の配送を月1回の年12回に変え、運ぶ貨物は同じままにしました。輸送費は450,000から90,000に、受注事務は15,000から3,000に下がり、年に296,500バーツを失っていた顧客が75,500バーツを生む顧客になります。配送1パレットあたりのコストは15,000バーツから3,000バーツへ。取引で変わったのはカレンダーだけです
2. 最低受注量を決めるか、それ未満に課金する。 最低量を下げれば売上も増えますが、配送コストも一緒に増えます。どちらへ動かすにしても両側を試算してからにしてください
3. 配送曜日を固定する。 火曜と金曜を受け入れる顧客はルートに組み込めます。いつでも発注する顧客は組み込めず、気づかないまま専用便の代金を払っています
4. そのサービス水準は先方が求めたものか確認する。 サービスの引き上げは目盛りの上の方ほど高くつき、100%近くでの2ポイントの改善は多額を要しながら、受け取る顧客にはまったく気づかれないことがよくあります。サービスコストの一部は、誰も望まなかったサービスです
5. 条件と価格の話はその後で。 ここまで来れば、何をなぜ求めているかが分かっており、単に値上げを頼むのとは別の会話になります

顧客を切ると実際に何が消えるのか

順位表に従って動く前に、警告が一つあります。

輸送費の大半は車両1台と1日であり、顧客が去った後もどちらも残ります。売上の8%を切っても車両日の数が変わらないなら、売上だけを外してコストは残したことになります。残った顧客がその全額を吸収し、次の報告書には前期まで問題のなかった新しい赤字顧客が並びます。

検証は単純です。どの資源が実際になくなるかを問うこと。 その顧客を切ることで車両日、シフト、便、拠点のいずれかが消えるなら、削減は本物です。名簿から名前が一つ消えるだけなら、本物ではありません。

修正が効いたかどうかの検証も同じです。Cの修正は年72車両日を空けました。90から18へ減ったからです。その日数が今は別の仕事に使えるということが、削減が本物である唯一の理由です。

四半期ではなく一週間で終わらせる

全顧客に対する完全な活動基準原価計算はプロジェクトであり、その種のプロジェクトは誰かが拠点別のゲート時間を求め始めたあたりで放棄されます。それは要りません。必要なのは順位で、順位は粗い数字でも生き残ります。

• データは一四半期で十分。 通常の変動を含む程度に長く、実際に誰かが引っ張り出す程度に短い期間です
• 売上上位20社に、裾から20社を加える。 上位20社は金額のある場所、裾は損失のある場所です。中間は後回しで構いません
• 顧客ごとに5項目だけ集める。 配送回数、1回あたりの平均量、使用車種、混載か専用か、平均支払日数
• 車両日単価、納品先単価、受注単価を各一つずつ使う。 平均値で構いません。顧客同士を並べているのであって、決算を組んでいるのではありません
• 路線は往復で見る。 各路線の横に積載走行の割合を書き添えます
• 誰かに見せる前に、現場の人に順位を当てる。 配車担当なら、どの納品先が午後を丸ごと食うか10分で教えてくれます。それはデータに入っていないコストです

その答えが誰かの行動を変えるなら、精度は十分です。変えないなら、小数点以下を増やしても助けにはなりません。

月曜に変えること

1. 輸送費が顧客にどの基準で配賦されているか調べる。 基準が売上、重量、ケース数のいずれかなら、資料の顧客別利益率には情報がありません
2. 一四半期分を抽出する。大口20社と裾から20社。 配送回数、1回あたりの量、車種、混載か専用か、支払日数
3. キロではなく車両日で各社を原価計算する。 先に尽きるのは日です
4. 売掛金の行を足す。 売上に日数を掛けて365で割り、借入金利を掛けます
5. サービスコスト控除後の利益で並べ、上ではなく下を見る
6. 赤字顧客ごとに、まず受注パターンを問う。 同じ貨物を運ぶのに配送は最少で何回まで減らせるか
7. 各路線に往復の積載走行割合を書き添える。 そのうえで、その車が代わりに何をしていたかを問う
8. 誰かを切る前に、消える車両日・シフト・拠点を名指しする。 名指しできないなら、売上を手放してコストを残すことになります

目的は評価表を作ることではありません。次に誰かがある顧客は重要だと言ったとき、その言葉のどちら半分を指しているのかを部屋の全員が分かっている状態にすることです。