朝7時、計画は正しい。すべての納品先に時刻があり、すべての車に運転者がいて、数字も合っている。
9時には、計画は外れている。道路が通行止めになり、顧客の門に列ができ、パレットが違う順番で積まれている。どれも珍しくない。その日がどう終わるかを決めるのは、何かが起きるかどうかではなく、誰がいつ気づくか、そしてその時点でまだ安い手が残っているかである。
多くの輸送現場は最悪のタイミングで知る。午後3時に顧客から「車はどこか」と電話が来たときだ。その時点でできるのは謝ることだけである。本稿は、9時半の段階で問題をつかむためのループ、つまりすべての選択肢がまだ残っているうちに手を打つ仕組みを扱う。
一日は計画ではなくループである
計画は、何かが起きる前の見込みにすぎない。一日を回すとは、その見込みを実際に起きていることと、手を打てるだけの頻度で比べ、何に対して手を打つかを前もって決めておくことである。
ループは5つの段階からなる。
| 段階 | 答える問い | タイミング |
|---|---|---|
| 出発判定 | この車両、運転者、積荷は計画どおり出発できるか | 門を出る前 |
| 監視 | 計画から外れ始めているものはないか | 一日中 |
| 判断 | そのずれはルートの先の納品先を脅かすか、選択肢は何か | 脅かすと分かった時点 |
| 実行 | 誰が何をし、誰が顧客に伝えるか | 最も安い選択肢が使えなくなる前 |
| 締め | 実際に何が起き、明日の計画は何を学ぶべきか | 一日の終わり |
多くの現場は1段階目と2段階目の一部しか行っていない。お金があるのは3段階目と5段階目だ。
タイでは、このループの一部がすでに法的な職務である
陸運局はバスとトラックの運送事業者に運送安全管理者（TSM）の配置を求めており、2024年にはこの担当者が毎日何をすべきかを明示した。同局の順番で7項目ある。
- 車両の安全点検を確認する。車両を出す前に運転者の日次点検表を確認する
- 運転者のアルコール検査を、勤務の前後に確認する
- 疲労、眠気、体調不良の有無を尋ねて観察し、運転者が運転できる状態か確認する
- 道路と天候によるルートのリスク地点を運転者に伝え、休憩・停車・安全確認の地点を定め、全行程で作業の状況を追跡する
- 誤解がないよう、作業計画を運転者ともう一度確認する
- 積載を確認する。積荷リスト、貨物の配置、固定
- 全行程で運送状況を追跡し確認する
このリストをコンプライアンス担当ではなく現場の管理者として読むと、上のループのほとんどそのものである。1、2、3、5、6が出発判定、4と7が監視で、しかも二度出てくる。
同局がこれらの職務を書いたのは安全のためであり、納品の成績のためではない。しかし同じ人が、同じ画面を見て、同じ運転者を確認するのだから、その人が両方の担い手になるのが自然だ。安全の職務を提出すべき書式として扱い、納品の管理を別の仕事にしている現場は、同じ監視に二重に支払い、どちらからも得るものが少なくなっている。
自社で運行せず輸送を購入している場合も、運送会社に尋ねる価値のある問いである。自社のルートを担当するTSMは誰か、普通の火曜日に「全行程の追跡」とは具体的に何をしているのか。
地図上の点ではなく、余裕時間を見る
動く点で埋まった地図は管理している気分にさせるが、それは管理ではない。点は、何かがおかしいかどうかを教えてくれないからだ。
教えてくれるのは余裕時間である。まだ到着していない各納品先について、車両が今の見込みで到着する時刻と、その納品先が受け入れる最も遅い到着時刻との差だ。計画より40分遅れていても、残りのすべての納品先に1時間の余裕があれば問題ない。10分の遅れでも、その日の後半に余裕5分の納品先があれば失敗になる。
多くのタイの現場がすでに持っているデータについて、実務上の点が二つある。
データは段階的に届く。 陸運局の車両走行データ記録装置の仕様は、位置と速度をリアルタイム、または少なくとも5分に1回送信し、速度は1分ごとに記録することを求めている。時速60kmなら、5分ごとの更新の間に車は5km進む。2回の更新で動かない点は、10分止まっていることを意味する。通行止めかもしれないし、コーヒーを買っているだけかもしれない。
途切れは消失ではない。 同じ仕様は、ネットワークに接続できないとき機器内に24時間以上のデータを保存することを求めている。電波の届かない場所にいる車は消えたのではない。記録が遅れて届くだけだ。
記録装置は、車がどこにいて、どれだけの速度で走り、運転者がどれだけ運転してきたかを教える。しかし、納品が終わったこと、顧客がパレットを受け取らなかったこと、ある納品先でなぜ1時間かかったかは教えない。ループには運転者からのもう一つの単純な情報が必要である。到着、荷下ろし完了、出発、そしていずれかが遅れたときの理由だ。
ある一日の計算例：2区間目の遅れが4件目の納品先で表面化する
6輪トラック1台、運転者1人、納品先4か所、その後に拠点へ戻る。朝7時の計画は次のとおりである。
| 地点 | 運転 | 到着 | 受け入れる最も遅い到着 | 余裕時間 | 荷下ろし | 出発 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 拠点 | 07:00 | |||||
| A | 60分 | 08:00 | 10:00 | 120分 | 40分 | 08:40 |
| B | 45分 | 09:25 | 12:00 | 155分 | 30分 | 09:55 |
| C | 50分 | 10:45 | 13:00 | 135分 | 35分 | 11:20 |
| 休憩 | 30分 | 11:50 | ||||
| D | 100分 | 13:30 | 14:00 | 30分 | 40分 | 14:10 |
| 拠点 | 90分 | 15:40 |
何かが起きる前に、余裕時間の列を見てほしい。3か所は2時間以上ある。Dは30分しかない。 この数字がこのルートで最も重要な事実であり、しかも問題が始まったときに車がいる場所ではない。
09:10、AからBへ向かう途中で前方が通行止めになる。車は70分止まる。ほかは何も変わらないので、以降の時刻はすべて70分ずれる。
| 地点 | 現在の到着見込み | 受け入れる最も遅い到着 | 現在の余裕時間 |
|---|---|---|---|
| B | 10:35 | 12:00 | 85分 |
| C | 11:55 | 13:00 | 65分 |
| D | 14:40 | 14:00 | 40分遅れ |
BとCにはまだ余裕がある。Dは失敗し、その遅れは遅延からDの余裕時間を引いた値、つまり70から30を引いたものにちょうど等しい。
問題の全体は一行で言える。遅れは2区間目の09:10に起き、失敗はDで14:40に起きる。 車を見ている人は、BとCには受け入れ時間内に楽に着く車を見て安心する。余裕時間を見ている人は、車が30分を超えて止まった瞬間にDはもう間に合わないと分かる。
ここから、どのルートにも使える警報のルールが得られる。どの区間の遅れも、その先に残る納品先のうち最も小さい余裕時間を超えた時点で異常とする。 次の納品先の余裕時間だけを見るのではない。
どの対策にも期限がある
9時半ごろ、車が20分止まり、通行止めの情報も入れば、配車担当者はDの失敗をもう予測できる。選択肢はあり、それぞれ使えなくなる時刻が違う。
| 選択肢 | 結果 | 使えなくなる時点 |
|---|---|---|
| 何もしない | Dが受け取りを拒むか車を待たせ、40分遅れ | |
| Dに15:00までの受け入れを頼む | Dが了承すれば4か所すべて納品 | Dが受け入れ要員を組み直せなくなったとき。それはDにしか分からない |
| 今日はCを飛ばす：Bで休憩し、BからDへ120分で走る | Dに13:35着で受け入れ時間内。Cは別の日へ | 車がBを出てCへ向かうとき、つまり11:05 |
| ルートはそのままで、Dの荷物を別の車で運ぶ | 2台目の車、運転者、積み替え地点が必要 | 最も早い。荷物はこの車に載っているから |
Cを飛ばす選択肢は11:05までしか存在しない。それが防ぐ失敗は14:40に起きる。安い判断は、Dの誰かが異変に気づく3時間35分前に期限を迎える。 この差こそがループのもたらす価値であり、顧客からの電話を待つ配車担当者に選択肢が残らない理由でもある。
どの選択肢が正しいかは輸送ではなく商売の問題である。今日はCとDのどちらの顧客がより大切か、Dは受け入れ時間を延ばしてくれるか。配車担当者が09:30に一人で答えることはできない。その日が始まる前に誰かが答えておかなければならない。
再計画のたびに通すべき法的チェック
運転時間の法律を破ってDを救う再計画は、再計画とは言えない。陸上運送法第103条の2をタイ語の条文で読むと、24時間の周期の中で、免許運転者は運転開始から連続4時間を超えて運転してはならず、連続30分以上の休憩をとった後に限り、さらに連続4時間以内の運転ができると定めている。第127条は違反した免許乗務員に5,000バーツ以下の罰金を科す。実際に罰金を受けるのは運転者であり、ルートを組んだ会社ではない。
この条文にはループにとって重要な点が二つある。
数えるのは時間であり、距離ではない。 通行止めで運転者がハンドルを握ったまま1時間止まっていても、時速80kmで1時間走ったのと同じだけ4時間の枠を使う。遅れは到着時刻を後ろにずらすだけではない。元の計画では余裕で収まっていた法定の休憩地点を、運転者が越えてしまう原因にもなる。
1日の合計時間の定めはない。 出回っている要約は、この条文に1日8時間や10時間の上限を付け加えていることが多い。条文そのものにはそう書かれていない。自社の運転者に1日の上限が適用されるなら、それは別の規定から来ており、計画に入れる前に原文を読むべきである。
本稿では、渋滞で止まっている時間を含めてハンドルを握っている時間だけを数え、意図的にハンドルを離れた連続30分以上の休憩だけを条文の求める休憩とみなす。荷下ろしの停車は休憩に数えない。これは慎重な読み方であり、配車担当者が説明できる読み方である。
計算例に当てはめる。元の計画では、運転者はCの後の休憩までに155分運転している。通行止めの後、Bに着く時点で175分、Cに着く時点で225分となり、まだ4時間以内で15分残っている。悪い日でも、元の順番は合法だった。
チェックが効いてくるのはCを飛ばす選択肢である。BからDへ直行すると120分かかる。先に休憩しなければ175に120を足して295分連続でハンドルを握ることになり、55分超過する。Bで11:05から11:35まで30分休憩すれば、運転者は新しい区切りを始め、120分を使って13:35にDへ着き、さらに90分運転して拠点へ戻り、2つ目の区切りは210分で終わる。同じ対策が、休憩なしなら違法、休憩ありなら合法で、しかもDに間に合う。
これは、ハンドブックが対話型スケジューリングソフトについて説明しているのとまったく同じ検証である。車両が容量、時間、法令、約束したサービスの範囲内で仕事を完了できる場合に限り、変更を受け入れる。表計算ソフトで配車する担当者は、同じ検証を毎回手作業で行わなければならない。
国も同じデータを使って自らのループを回している。2020年の新年の週、陸運局はGPSセンターを通じてバスとトラック598,484台を追跡し、そのうち31,112台、約5.2%の速度超過を確認した。自社の配車担当者が見ていないものを、別の誰かが見ているかもしれない。
誰が何を決めてよいかを前もって決める
ループが失敗する最も多い理由は、誰も問題に気づかないことではなく、気づいた人に直す権限がないことだ。配車担当者がマネージャーを探し、マネージャーが営業に電話し、営業が顧客に電話する流れでは、上の例の11:05という期限に間に合わない。
その日が始まる前に、どの異常を配車担当者が一人で解決し、どれに他の人が必要かを書いておく。
| 異常 | 配車担当者が一人で決める | 他の人が必要 |
|---|---|---|
| 遅れがその先の最小の余裕時間の範囲内 | 監視を続け、対応は不要 | |
| 遅れがそれを超えるが、同じ車両内で法定の運転時間内の順番入れ替えで直せる | 順番を入れ替え、影響を受ける顧客に伝える | |
| 今日、ある顧客に届けられなくなる | 選択肢を示す | その顧客の担当者が、どの顧客を待たせるかを選ぶ |
| 運転者の不調、車両の不具合、または計画どおり続けると運転時間を超える | 車両を止める | 代替を手配する運行管理者 |
| 道路上の安全に関わることすべて | まず止める | ほかの人はその後 |
悪い日の顧客への約束も決めておく。09:40に40分遅れると知らされた顧客には、たいてい打つ手がある。14:40に初めて知った顧客には何もなく、あなたにも何も残らない。
一日を締めなければ、明日も同じことが起きる
最後の段階は最も飛ばされやすい。一日の終わりには皆疲れていて、車もすべて戻っているからだ。
すべての納品先について三つを記録する。計画到着と実際の到着、計画と実際の現地滞在時間、そして許容する余裕時間を超えたものについての理由コードである。理由コードは短くし、原因を誰が管理しているかで分ける。
- 自社側：積込の遅れ、積込順の誤り、書類の誤りや不足
- 顧客側：門での待ち、受け入れ準備の遅れ、受け取り拒否
- 道路：通行止め、事故、計画を超える渋滞
- 車両または運転者：不具合、体調、計画外の場所での法定休憩
そして毎日ではなく毎週読む。毎週同じ納品先で起きる救済は救済ではなく、計画の誤りである。 Dがいつも40分遅れるなら、計画上の走行時間かDの受け入れ時間が間違っている。直し方は毎週木曜日にその日を救うことではなく、計画を一度変えることだ。記録した現地滞在時間と走行時間は、計画が読み込む納品先の情報に反映すべきであり、それはソフトウェアより先にマスターデータ：住所、進入条件、営業時間、車両制限で扱っている。
締めの段階は、成績の数字を正直に保つ役割も持つ。顧客が苦情を言ったときだけ遅延を数えるなら、ループは常に実際より良く見える。その数字をどう定義すれば通用するかは定時納品を正直に測り、実際に改善するにある。
今週整えること
- すべてのルート計画に余裕時間の列を加える。 各納品先について、顧客が受け入れる最も遅い到着時刻から計画到着時刻を引く。ほとんどの計画は両方の時刻を持っているのに、引き算をしたことがない。
- 各ルートで、その先の最小の余裕時間に印をつける。 それがそのルートの警報の基準である。出発前に配車担当者に伝える。
- 運転者と三つの状況連絡を決める。 到着、荷下ろし完了、出発。いずれかが遅れたら理由も。記録装置はこれを送ってくれない。
- 出発判定を安全の職務とまとめる。 車両点検表、アルコール検査、体調、運転者との計画確認、積載の確認。一人で、門を出る前に、すべての車両について。
- 余裕時間が1時間未満の納品先ごとに、対策とそれぞれの期限を書き出す。 受け入れ時間の延長、順番の入れ替え、納品先の見送り、2台目の手配。
- すべての再計画を、運転者に伝える前に運転時間チェックに通す。 直近の連続30分の休憩以降にハンドルを握った分数と新たな運転時間の合計が4時間以内でなければならない。
- 意思決定の権限表を作り、配車担当者に渡す。どの顧客を待たせるかは商売上の判断であり、09:30に確認を取らなければならない人には下せない。
- 毎日、計画と実績、理由コードで締め、コードを毎週読む。 繰り返すものは計画を変える。
顧客の受け入れ時間がどれだけ狭いかが、ルートに使える余裕時間の量を決める。それが距離より高くつく理由は配送時間指定が距離より高くつく理由で扱った。
覚えておくべき一行
まだ安く直せる問題は、ほとんどの場合、車がいる納品先にはない。それはルートの何時間も先にある、余裕時間が最も小さい納品先にあり、直すための時間は、そこで誰かが異変に気づくずっと前に尽きている。