同じ運行事務所にいる二人が、同じ仕事を正反対の言葉で説明します。
配車担当は、同じ日など二つとないから積み合わせは毎日午後に組み直すしかない、と言います。経営者は、客先はほとんど変わっていないのに、なぜ毎日誰かが地図を引き直しているのか、と言います。
二人は同じ受注ファイルの話をしていて、どちらもそれを数えたことがありません。その一回の集計が答えのすべてで、午後が一つあれば足ります。
これは好みではなく、受注の性質
問いは二つだけです。
同じ納品地点が繰り返し現れるか。 販売レポート上の同じ顧客ではなく、荷を受け取る同じ実在の住所が、週をまたいで現れるかどうか。
当日より前に数量が分かるか。 正確でなくて構いません。車を選べる程度で十分です。
この二つを掛け合わせると四つの状況になり、それぞれの答えは実のところ議論の余地がありません。
| 数量が読める | 数量が読めない | |
|---|---|---|
| 毎週同じ地点 | 固定ルート、数か月維持 | 固定ルート、車型は可変 |
| 地点が変わる | 毎日組む | 毎日組む、しかも難しい |
多くの現場は自分を誤った枠に入れます。しかも入れ方はいつも同じで、物量が上下するのを見て「何も固定できない」と結論し、日々の配車へ向かうのです。
そこが間違いです。決めるのは住所であって、物量ではありません。 ルートとは地点の並びです。地点が繰り返すならルートは固定でき、今週の火曜の荷が先週の火曜より四割多いという事実は、どの車を出すかを変えるだけで、どこへ行くかは変えません。小売配送、パン、ビール、工場の集荷便は、日々の数量が動き続けるなかで何十年も固定ダイヤで走ってきました。
このように、当日の受注ではなく履歴から組んだダイヤは、一度で 3 から 6 か月もちます。顧客が開店したり閉店したりしたときに手を入れるものであって、引き直すものではありません。
本当に事情が違うのは、地点そのものが動く場合です。宅配、補修部品、十数社の荷主を抱える運送会社。今日の住所リストは先週のリストではないので、固定する対象がありません。そういう現場は毎日組むしかなく、別のやり方を望むのはやめるべきです。
判定の手順：自社の 8 週間分の納品書で
ソフトは要りません。直近 8 週間の納品書と、午後が一つあれば足ります。
繰り返し率を数える。 今週の納品先住所を取り、それぞれについて、前の 8 週のうち何週に現れたかを数えます。そのうえでリスト全体を読みます。
- 6 週以上に現れる住所が背骨です。固定できます。
- 1 回か 2 回しか現れない住所が裾です。これは毎回組みます。
背骨が納品先の大半なら、あなたは固定ルート型の仕事をしているのに、そう組織していないだけです。裾が大半なら、毎日組むのが正しい。
次に週だけでなく曜日を見る。 背骨を、各住所が荷を受け取る曜日で並べ替えます。繰り返し率が同じ二社でも、火曜という言葉に意味があるかどうかでまるで違う動き方をします。ある顧客が二年間ばらばらの曜日で受け取っているなら、曜日を一つ選んでほしいと誰も頼んだことがないということで、頼むのはただです。
そのうえでピークに合わせて車を選ぶ。 固定候補のルートごとに、その 8 週の週次物量を並べます。ある東部ルートが 18.2、21.6、16.9、24.8、19.4、22.1、17.5、26.3 立方メートルだったとします。
平均は 20.85、ピークは 26.3。おおよそ 29.5 立方メートルの 6 輪バン荷室ならピークが入るので、固定の 6 輪便は 8 週すべてで成立します。
ここで正直さに値段をつけます。平均的な週にその車は 29.5 のうち 20.85 を積み、積載率 70.7% です。自らのピークに照らすと、1 引く 20.85 割る 26.3 で、車両のおよそ 21% は、ほとんど起きない週のために買っていることになります。
この数字こそが固定ルートの本当の代償であり、次の二節の内容すべてと突き合わせるべき数字です。20% 前後に収まるならルートを固定してください。ピークが平均の 2 倍を超えるなら、年に 2 週のためにトラックを買っていることになり、そのルートは裾に属します。
固定ルートが本当に節約するもの、それはキロではない
議論はたいていここで道を外れます。双方とも、賞品は距離だと思い込んでいるからです。
レムチャバン工業団地の組立工場へ部品を運ぶ集荷業務が、自社の 5 か月分の記録で調べられました。サプライヤー 35 社（チョンブリ 12 社、ラヨーン 23 社）から 1 日平均 941.12 立方メートルを集め、受入が 08:00 から 19:00 の工場へ入れています。
そのままの姿では、17 台で 1 日 49 便、3,118.5 キロを走り、1 便あたり平均 17.99 立方メートル、車両容積の 57.2% を積んでいました。費用は 年 21,859,083 バーツ。
組み直した姿では、10 台で 1 日 37 便、2,310.5 キロを走り、1 便 25.43 立方メートル、積載率 80.9%。費用は 年 11,962,011 バーツで、9,897,072 バーツの削減です。
何が動き、何が動かなかったかを見てください。
| 前 | 後 | 変化 | |
|---|---|---|---|
| 車両数 | 17 | 10 | −41.2% |
| 1 日の便数 | 49 | 37 | −24.5% |
| 1 日の走行距離 | 3,118.5 km | 2,310.5 km | −25.9% |
| 1 便あたり距離 | 63.6 km | 62.4 km | ほぼ不変 |
| 年間費用 | 21,859,083 | 11,962,011 | −45.3% |
費用は車両数に連動し、距離には連動しませんでした。 車両は 41.2% 減り、費用は 45.3% 下がりました。距離は 25.9% しか減らず、1 便あたり距離はほとんど動いていません。ラヨーンとレムチャバンの間の道路は変わらないからです。賢く走ったから出た利益は一つもありません。減ったのは 12 便と 7 台です。
これは一つの研究のたまたまではありません。1 便が動き出す前にいくら費やされるかを見てください。次節で扱う集荷業務では、6 輪車を 1 便走らせる固定費が 2,505.25 バーツ、走行は 1 キロ 6.45 バーツです。この数字だと、1 便は 388 キロ走ってようやく走行費が「ただ存在するための費用」に並びます。4 輪の 1 便は 809.78 バーツ、ロング 6 輪は 3,072.90 バーツ、10 輪は 3,422.04 バーツです。
したがってルート変更に投げるべき問いは、何キロ減るかではありません。何便、何車日を消せるかです。答えがゼロなら、地図がどれだけ整って見えてもそこに金はありません。
これが、固定ルートが何を買っているのかという率直な答えでもあります。固定ルートは便を減らします。繰り返すルートは既知の水準まで積むことができ、車型を一度決めれば済むからです。毎日午後 4 時にシステムに残っていたものを寄せ集めて組み立てる必要がありません。
繰り返しはもう一つ、配車モデルには決して出てこないものを生みます。顧客先の荷降ろし時間には固定部分があり、通路や設備しだいで 10 分から 25 分、そこに車上の量に応じた変動部分が乗ります。経験が縮められるのは固定部分だけで、他の何にも縮められません。40 回目の運転者はどの門か、どの守衛台か、どのフォークリフトか、誰が受領印を押すかを知っています。初回の運転者は違う入口に立っています。カセサート大学の研究は集荷地点あたり一律 30 分を見込んでおり、8 か所のルートなら 1 日のうち 4 時間は止まったままということです。
固定ルートの代償：誰も見直さない規則
次に挙げる失敗は、この記事の代金分の価値があります。何でもないように見えるからです。
ある物流会社が、タイの 5 地区で部品工場から自動車組立工場への集荷便を走らせています。最も忙しい地区には サプライヤー 69 社が組立工場 4 社に供給しています。会社は四半期ごとに物量を受け取り、稼働日数で割り、毎日計画を立てます。つまりすでに、実データを使い、仕事を知る人の手で、日々の配車をしているのです。
その会社は、あまりに長くそこにあって誰も異を唱えなくなった二つの規則の中で計画していました。
- 集荷地点は 4 つの時間帯（07:00-12:59、13:00-18:59、19:00-23:59、00:00-06:59）に振り分けられ、ルートは時間帯をまたがない。
- 1 ルートは 1 つの組立工場に納める。 行き先の異なる 2 つの集荷地点は同じ車に乗れない。
どちらも筋が通っています。そしてどちらも、よく管理された現場が一度書いて二度と見ない類のものです。結果として車両容積の利用率は、丸一年のあいだ どの月も 会社自身の 80% 目標を下回り、平均は 58.07% でした。有能な担当者が毎日配車していながら、毎月 42% を空のまま出していたことになります。
研究が変えたのは規則であって、計画ではありません。4 つの時間帯を 2 つに統合し、1 ルートが近接する 2 工場に納められるようにする。需要も車両もアルゴリズムも同じままです。
| 同じ車に相乗りを許す条件 | 費用 | 容積利用率 |
|---|---|---|
| 現行のやり方 | 594,502.15 | 58.07% |
| 同じ工場、同じ時間帯（4 つ） | −45.75% | 79.83% |
| 同じ工場、2 つに統合した時間帯 | −49.64% | 72.40% |
| 近接する工場、2 つに統合した時間帯 | −58.52% | 92.60% |
単位はバーツ、4 四半期平均。費用は 594,502.15 から 246,626.57 へ下がりました。
結果の 1 行目をよく読んでください。いちばん地味で、いちばん役に立ちます。規則を一つも変えずに、既存の規則のまま上手に組むだけで 45.75% の価値がありました。そこから枠を緩めて 58.52% に届いたのです。
固定ルートで高くつくのはルートではなく、どの仕事をそのルートに乗せてよいかを決める規則です。 どの枠も、どの時間帯も、「あれは分けています」という一言も、最短受付期限も、1 顧客 1 台という慣習も、すべて壁であり、壁の一つひとつが荷台に空きを残します。誰も壁に値段をつけません。書かれた日には一つひとつがもっともだったからです。
留保が二つ。これはモデル上の比較であって、誰かが手にした節約ではありません。そして著者は、実務で得るには部品工場が行き先ごとに仕分けて表示する必要があると明記しています。それは他社の敷地での作業です。この大きさの数字は、調べに行くべき方角であって、小切手ではありません。
毎日組むことの代償
日々の配車は無料ではなく、その代金は三か所にあります。
計画そのもの。 固定ダイヤを一度作るだけなら履歴データで足ります。実需で組むには、その日の本当の需要が、欠けなく、時間どおりに、毎日必要で、ピッキングが始まる前に誰かがそれを処理していなければなりません。すべての現場が実需で組まない理由はここにあります。今日が昨日と違う日であろうとなかろうと、データと人時は費用を発生させます。
繰り返しが与えていたものすべて。 毎日変わるルートは運転者の慣れを育てられず、顧客に準備をさせられず、運送会社にとって計画を組む価値のある定常業務として渡すこともできず、帰り荷を事前に手配することもできません。
別の場所に移った行列。 これが意外なところです。レムチャバンの事例では、組み直したルートは正しく、そして安くなりました。ところが到着時刻を並べてみると、10:00 から 11:00、12:00 から 13:00、17:00 から 18:00 に固まり、その間には一台も来ない時間帯がありました。工場のフォークリフトと受入要員の数は決まっています。トラックはピークに、しかも生産エリアの近くで並び、設備は谷で遊んでいました。
直し方はより良いアルゴリズムではありませんでした。ルートはそのままに、到着を動かしたのです。各車両のその日の最終便を空いている枠へ押し込み、その前の便を合わせて後ろへずらし、19:00 の締めの内側に収める。同じ車、同じキロ、分散した到着、そして実在するフォークリフトに見合う 4 つの受入バース。
受入側の資源を無視したルート計画は、行列をなくすのではなく、行列を移すだけです。 計画に何と書いてあろうと、門は門が飲める量しか飲めません。そしてそこで待つ時間は、運転者の法定の一日に払う家賃です。
タイの多くの現場が行き着くべき答え
両極端にいる人はほとんどいません。使える答えは、枠を固定して積荷を動かすことです。
エリアと曜日と運転者を固定し、車型と数量を変数にする。
具体的には、ある顧客は東部ルートの火曜と金曜、同じ運転者。週ごとに変わるのは、どの車を出すかと、何を積むかだけです。顧客が体験するのは固定ダイヤです。あなたは価値のある自由、つまり車型の選択を保ち、価値のなかった自由、つまり理由もなく別の曜日に行く権利を手放します。
そのうえで裾を差し込みます。新しい住所や急ぎの依頼は、まず固定便に照らして試します。火曜の車に余地はあるか、入れても一日に収まるか。収まるなら入れる。収まらないなら別車を出し、その分として値付けする。これは 5 分の確認であって、組み直しではありません。
保つべき習慣は、枠を四半期ごとのように周期で見直すことであって、枠を抱えたまま毎日組み直すことではありません。固定ルートはゆっくり壊れます。顧客が二社閉じ、もう一社が四倍に育ったあとも走り続けます。固定ルートの中には、自分が古びたと告げるものが何一つないからです。
あなたより先に枠を決めてしまうタイの制約三つ
運転できる一日。 陸上運送法 仏暦 2522 年 第 103 条の 2 により、労働保護法の定めに従うことを条件として、免許を受けた運転者は運転開始時から連続 4 時間を超えて運転できず、30 分以上続けて休息した場合に限り、同じ 24 時間のうちにさらに連続 4 時間まで運転できます。
固定ルートにとって、これが効いてくる検査であり、最悪の週で当てなければなりません。道が空いている日にちょうど収まるように作った便は固定ルートではなく、雨が降るたびに崩れる固定の失望です。8 週のうち最も遅かった週でも生き残るように作れば、次の四半期にもまだそこにあります。
バンコクの高速道路の禁止時間帯。 6 輪トラックは対象の高速道路で 06:00 から 09:00、および 16:00 から 20:00 に走行できません。10 輪以上のトラックとトレーラーは 06:00 から 09:00、および 15:00 から 21:00 に走行できません。
つまりバンコクとその周辺では、使える日中は短く、しかもそれを固定しているのはあなたではなく規則です。ここから有用な帰結が出ます。出発時刻はしばしばあなたが固定できる唯一のものであり、それを上手に固定することは納品順を決めることより価値があります。 また、この時間帯を織り込まない日々の計画は、法的に走れない便を生み続け、運転者が誰も測っていないやり方で路上で黙って辻褄を合わせることになります。
相手側の受入時間帯。 レムチャバンの工場の受入は 08:00 から 19:00 でした。顧客の時間帯、あるいは自社のバースの時間帯こそが実際の制約であることが非常に多く、道路が許す幅より短いのが普通です。何かを設計する前に、背骨のすべての住所について実際の開放時間を集めてください。退屈な作業ですが、配車手法より答えを大きく変えます。
作るためのデータは、すでに手元にあります
固定ルートの厄介なところは、正直な走行時間と停車時間です。そして頼りにされるのはたいてい配車担当の記憶で、それは渋滞に寛大で荷降ろしに辛口です。
頼る必要はありません。タイで運送用に登録された車両は運行データ記録装置を積んでおり、位置と速度と時刻を記録し、カードで運転者を識別し、陸運局へ 5 分に 1 回以上送信して、データは 6 か月保存されます。6 か月は、先ほどの判定に必要な 8 週間よりずっと長いのです。
運送会社、あるいは自社の車両部門に、四半期分の住所ごとの実際の到着・出発時刻を出してもらってください。そのうえで、皆が起きていると信じていることではなく、実際に起きたことからルートを組みます。同じ記録は、運送会社がそのルートを正確に見積もるために必要なものでもあり、分からない部分を最悪値で値付けされずに済みます。
月曜に変えられること
- 8 週間の納品書を出し、住所ごとに何週に現れたかを数える。6 週以上が背骨で固定でき、1 週か 2 週が裾で毎回組む。この比率があの言い争いを決着させる
- 背骨の住所ごとに、何曜日に受け取っているかを確認する。決まった曜日がない住所はただの拾い物なので、一つ選んでもらう
- 固定候補のルートごとに 8 週分の物量を並べ、平均とピークを取り、1 引く平均割るピークを計算する。その百分率が、使っていない荷台に払っている額
- 二つの仕事が相乗りするのを妨げている規則をすべて書き出す。時間帯の枠、1 顧客 1 台、1 ルート 1 行き先、品目群の分離。一つずつ値段をつける。地図ではなく、そのリストに金がある
- 配車変更は、消える便と車日で判断し、キロで判断しない。車日が一つも消えないなら、金も消えない
- 自社の門への到着を 1 週間、時間単位で図にする。固まっているなら、何かを買う前に、実際にあるフォークリフトと人員に合わせて計画を分散させる
- 背骨の全住所の実際の開放時間を集め、平均の週ではなく最も遅い週で固定ルートの時間を計る。渋滞する日でも 4 時間、休憩、4 時間に収まるように
- 枠の見直しを四半期ごとに手帳へ入れる。固定ルートは音を立てて壊れるのではなく、静かに事業と噛み合わなくなっていく
あの事務所の二つの立場は、実のところ配車の話ではありませんでした。一方は止まっていることの代償を、他方は決して落ち着かないことの代償を言っていて、どちらも現実です。決着をつけるのは、どちらの道でも買っているのは車日だという事実です。固定でも日々でも、勝ち方は同じで、より少ない便でより多く運ぶこと。ハブが引き合うかを決めるのが距離ではなく納品ロットである理由も、週 2 回が週 5 回に勝ちうる理由も、同じところにあります。