配送頻度は毎日か週2回か

顧客から毎日納品してほしいと言われる。誰も反論しない。反論するとサービスそのものに反対しているように聞こえるからだ。半年後、その路線が赤字だと誰かが気づき、運賃の交渉が始まる。運賃は、その路線で唯一、はじめから問題ではなかったものである。

配送頻度は一つの価格であり、たいていは誰も見たことがない最大の価格である。本稿は、自社の頻度がいくらかかっているのかを算出する方法と、それを変えたときに実際に何が起きるのかについてである。

毎日納品はサービス水準ではなく、1回あたりの量である

同じ週間物量を別々の分け方で切る。週10トンは次のいずれかになる。

• 毎日納品なら、2トンを5回
• 週2回なら、5トンを2回
• 週1回なら、10トンを1回

貨物は同じ、走行距離もほぼ同じ。変わったのは1回の納品の大きさであり、この1回あたりの量こそが、どの車両が出るのか、そして出るときに満載かどうかを決める唯一の要素である。

つまり「毎日納品しています」と「2トン単位で納品しています」は同じ一文である。一方は顧客への約束に聞こえ、他方はコストの問題に聞こえる。だが同じ一文である。

最初の判定。頻度はそもそも費用になっているか

計算を始める前に、本稿が自社に当てはまるかどうかを決める問いが一つある。

1回の納品量を、出す予定の車両の積載量で割る。

• 1回の納品ですでにその車両が埋まるなら、運賃はトン単位で決まっており、便単位ではない。今日25トンをトレーラー1台で送り明日もう25トン送るのは、金曜に50トンをトレーラー2台で送るのと同じ費用である。ここでの頻度はほぼ無料であり、高いままにしておくべきだ。下げても得るものはなく、顧客に在庫を積ませるだけである。
• 1回の納品でその車両が埋まらないなら、荷台にどれだけ少なく載っていようと、車両1台と運転者1名の1日分を払っている。納品日が1日増えるたびに、まるまる1車両日が増える。ここでの頻度は原価表の中で最も高価な項目の一つである。

頻度をめぐる議論はほぼ例外なく、この線の反対側にいる者同士の議論である。満載のトレーラーを動かしている人は何を騒いでいるのか本当に分からないし、自分の路線については正しい。

1路線での実際の費用

バンコク近郊の製造業者が東北部の県にある顧客倉庫へ、週10トンを安定的に納入している場合を考える。以下の運賃は説明のための丸めた数字であり、自社路線の実際の見積額に置き換えて使ってほしい。

車両	積載量	この路線の片道運賃
4輪	2トン	5,500
6輪	6トン	8,000
10輪	15トン	12,000

同じ10トンを四つの頻度で走らせる。いずれもその1回分を積める最小の車両を使う。

頻度	1回あたり	車両	週あたり	年あたり
毎日、週5回	2トン	4輪	27,500	1,430,000
週3回	3.3トン	6輪	24,000	1,248,000
週2回	5トン	6輪	16,000	832,000
週1回	10トン	10輪	12,000	624,000

いずれもバーツ、52週で計算。

毎日から週2回へ移すと、1路線で年間598,000バーツが消える。事業全体ではない。顧客1社である。

表の真ん中の行に注目してほしい。毎日から週3回への変更ではほとんど節約にならない。1回あたりが2トンを超えて6輪車に上げざるを得ず、その差額が節約分を食ってしまうからだ。金は1日を削ることにあるのではない。すでに費用を払っている車両の積載量を、1回あたりの量が超えるところにある。

もう一方の側。増える在庫はいくらか

納品されなかった分は誰かが持たなければならない。通常は顧客であり、ときには自社である。

全国規模で見ればこれは小さな相殺項目ではない。NESDCはタイの2024年の物流費を2兆5,094億バーツとし、うち輸送が1兆2,006億バーツで47.9パーセント、在庫保有が1兆1,221億バーツで44.7パーセントとしている。ほぼ同じ大きさの山が二つある。一方から他方へ費用を移す判断は、勘ではなく計算に値する。

計算は短い。納品が一定の速さで届き一定の速さで使われるなら、納品パターンが生む平均在庫は1回分の半分である。それだけだ。

頻度	1回あたり	平均サイクル在庫	毎日納品との差
毎日	2トン	1.0トン	—
週3回	3.3トン	1.7トン	0.7トン
週2回	5トン	2.5トン	1.5トン
週1回	10トン	5.0トン	4.0トン

毎日から週2回へ減らすと、どこかに1.5トンの在庫が増える。費用側はこれで全部である。あとは値段をつける。

在庫の保有には四つの費用がかかる。そこに寝ている資金、必要な場所と荷役、保険と管理、そして使われる前に破損・盗難・期限切れになる危険である。合計すると年間で在庫価値の四分の一というのが慣用の作業値であり、後述するタイの病院の研究が用いた率も同じである。資金の部分だけでもここでは小さくない。NESDCは最優遇貸出金利が2024年平均7.1パーセントで、2023年の6.8パーセントから上がったと記録している。

したがって年25パーセントなら、増える1.5トンの費用は1.5×1トンあたりの価値×0.25である。

分岐点を1トンあたりのバーツで

両辺を等しく置く。輸送側の節約は年598,000バーツ、在庫側の増加は1.5トン。

598,000 = 1.5 × 1トンあたりの価値 × 0.25

1トンあたりの価値 = 1,594,667バーツ。

もう一度読んでほしい。これがこの路線における問い全体の答えである。毎日納品のほうが安くなるのは、貨物が1トンおよそ160万バーツ、すなわち1キログラム1,600バーツの価値を持つようになってからである。

在庫側にはもう一つ効果があるが、結論は変わらない。納品間隔が空くと需要に反応できる機会の間隔も延び、安全在庫はその間隔の平方根におおむね比例して増える。リードタイム1日のもとで間隔が1日から3.5日になると、安全在庫はおよそ5割増える。この路線が毎日納品で安全在庫を1トン持っていたなら、週2回では1.5トンになる。したがって増える在庫の合計は1.5トンではなく2.0トンである。計算し直すと分岐点は1トンおよそ120万バーツまで下がるが、それでも普通の貨物からは遠い。

タイのトラックに載っている普通のもので、1キログラム1,200バーツの価値があるものはない。包装資材、飲料、建材、食品、化学品、繊維、自動車部品、家電、どれも遠く及ばない。届くものは存在するが、短い一覧に収まる。医薬品、半導体、精密機器、宝飾品である。

タイの道路を動くほとんどのものについて、頻度の議論は接戦ではない。しかも一桁違いで接戦ではない。 毎日納品を売りにしてきたのなら居心地の悪い結論だが、次の運賃交渉の前に知っておく価値がある。金は運賃にはないからだ。

タイのある病院が反対の答えに至った理由

反対の結果は実在し、測定されており、理解しておく価値がある。どの前提が反転するのかがはっきり見えるからだ。

タイの602床の総合病院で、医薬品在庫が三つの代替案と比較された。現行の運用は3か月分をまとめて発注し、5日のリードタイムに対して15日の安全在庫を持つというものだった。これで在庫は年6.31回転、平均在庫額は1,646千米ドルだった。

第二の案は、3か月分ではなく1か月分ずつ発注するだけのものである。回転率は12.80に上がり、平均在庫は44パーセント減って915千米ドル、在庫管理費の合計は47パーセント減った。

発注頻度を3倍にすることが、そこでは素直に正しい答えだった。そうさせた要因は二つあり、どちらもトラック路線には存在しない。

貨物の1キログラムあたりの価値が桁違いに高い。 医薬品は上で計算した分岐点のはるか上にあるため、輸送側ではなく在庫側が支配する。

1回の届け出しがほとんど費用にならない。 この病院は年3,000件を超える発注を1件4.64から11.60米ドルで行っていた。近年のどの為替でも百から五百バーツ程度である。上の路線でのトラック1回の納品は5,500から12,000バーツだった。発注を増やすのは1回数百バーツ、納品を増やすのは1車両日である。

これが一般則であり、二つの事例を同時に説明する。1回の届け出しが安く貨物が高価なら頻度は高くすべきで、1回の納品が1車両日を食い貨物が普通なら低くすべきである。 残りはすべて細部である。

その研究にはもう一つ覚えておくべき細部がある。発注頻度を3倍にしても在庫は44パーセントしか減らず、サイクル在庫の計算だけが示唆する三分の二には届かなかった。安全在庫が縮まなかったからである。安全在庫は読めない需要のためにあり、発注を増やしても需要が読めるようにはならない。同じ非対称は逆方向でも働く。頻度を下げるとサイクル在庫は比例して増えるが、安全在庫にはほとんど触れない。

毎日納品を本当に強いるもの

四つある。在庫費用はそこに入らない。

日持ち。 生鮮食品、チルド品、殺菌していない製品、期限の短いもの全般。顧客のところで3日もたないなら、頻度はそもそも費用の問題ではない。

受入側に置き場がない。 これが最も多い本当の理由であり、たいてい口には出されない。ラックがなく構内も狭い顧客は5トンを受けられない。その顧客の毎日納品はサービスの好みではなく倉庫であり、その家賃を払っているのは自社である。毎日の予定を受ける前に、2日分が一度に届いたらどこに置くのかを見せてもらうとよい。答えがそのまま解決になることが多い。相手の敷地に少しラックを入れるほうが、年間598,000バーツのトラックより安い。

1週間先を本当に読めない需要。 一部の業種では本当だが、それ以上に多くの業種で主張される。判定は昨年のデータが支持するかどうかである。週の物量が10パーセント動くのに日の物量が60パーセント動くなら、その顧客の需要が読めないのではなく、発注の癖が読めないのであり、癖は直せる。

現金と委託。 着払いの顧客や、在庫を自社の貸借対照表に載せられない顧客には、小口高頻度の財務的な理由がある。これは正当な制約だが、物流の会話ではなく財務の会話であり、そのように値付けされるべきである。

この四つのどれも「サービスが良いから」ではないことに注意してほしい。サービスは次節の話であり、多くの人が思う方向には進まない。

週2回は本当にサービスとして優れているのか

そういう場合もある。自動的にではない。頻度、信頼性、受注から納品までの時間、在庫充足率は別々の四つのものだが、一つのものとして語られる。実際に尋ねると顧客は別々に評価する。

固定の週2回が本当に与えてくれるもの。

運送人が守ってくれる予約。 毎日の2トンは詰め物である。空いている車に載り、十数箇所の卸し先の一つとなり、巡回が遅れれば真っ先に外される。曜日の決まった満載の6輪車2台は、車両も運転者も決まった計画された仕事である。信頼性は、計画を組む価値のある仕事であることから生まれる。

受入に費やす人時が減る。 前述の飲料配送事業者では、主要センターに到着した車両が格納完了までに平均38分、7名を要していた。1回の到着あたりおよそ4.4人時である。週5回なら約22人時、週2回なら約9人時。予定を縮めれば受入側に毎週およそ13人時が戻り、構内から週3台が消える。顧客の荷役場が混んでいるなら、これは手放した1便より価値がある。

より適した車両。 1箇所だけに行く6輪車の5トンは、15箇所のうち9番目の2トンとはまるで別物である。到着時間の幅は締まり、荷役は単純になり、破損は減る。他の4箇所で積み替えられていないからである。

確かに失うもの。

最大待ち時間が倍かそれ以上になる。 毎日納品なら水曜の朝に切れたものは木曜に届く。火曜と金曜の予定なら金曜になる。これが本当のサービス上の代償であり、ぼかさずはっきり言うべきである。

間違いの回復が遅れる。 数量不足、パレットの破損、ピッキングの誤りは通常、次の納品で直る。週2回なら次は1日後ではなく3日後である。誠実な対処は、問題がないふりをすることではなく、例外便をあらかじめ取り決めて例外として値付けし、本物の緊急事態には予定全体を組み直さずに済む道を用意しておくことである。

先に確認すべきタイ固有の二つの制約

運転者の1日。 仏暦2522年陸上運送法第103条の2により、二十四時間の周期において、運転者免許を受けた者は運転を開始した時点から四時間を超えて連続して運転できず、三十分以上の休憩の後にさらに四時間まで運転できる。1日8時間の運転が法自身の上限であり、この条は明文で労働保護法の下にさらに置かれている。

この上限こそが、長距離路線で頻度が高くつき、短距離路線で安く済む理由である。往復が運転者の1日に無理なく収まる路線では、納品日が1日増える費用は1車両日である。収まらない路線では2車両日になる。運転者がどこかで寝なければならないからだ。週に何便を負担できるかを決める前に、1回の納品が運転者何日分を食うのかを計算してほしい。同じ引き算が配車にどれだけの事前連絡が必要かも決めている。

到着時間帯と長期休暇。 バンコクでは高速道路が06.00から09.00および16.00から20.00に六輪車へ、06.00から09.00および15.00から21.00に十輪以上とトレーラーへ閉じられる。毎日の予定は週に5回これをくぐらなければならず、毎日納品がじりじり遅い時間帯へずれていく理由でもある。週2回の予定なら、開いている時間帯に合わせて組める。長期休暇も同じで、頻度の低い固定の予定は1便ずらすだけでソンクランを吸収するが、毎日の予定は組み直すしかない。

争いにせずに変える

やってはいけないのは頻度削減の通告である。頻度は自分が決める規則ではなく、最小の1回あたり量から出てくる結果であり、変えるべきはそちらである。

• 最大の日数ではなく、最小の1回あたり量を決める。 「4トンを超える注文は次の定期便に載る」とすれば主導権は顧客に残り、それでも同じ結果になる。
• 選択肢を取り上げるのではなく、選択肢に値段をつける。 両方を差額が見える形で示す。撤回されるサービスではなく紙の上の数字になれば、たいていは安いほうを選ぶ。選ばない相手には理由があり、その理由がこれで分かる。
• 方針ではなく顧客ごとに。 正しい頻度は路線の性質であり、路線ごとに違う。週40トンを取る顧客は満載車で毎日納品を無料で受けられる。週2トンの顧客はどんな妥当な価格でも受けられない。
• 納品パターンより先に発注パターンを直す。 タイの毎日納品の半分は、棚の隙間に気づくたびに誰かが発注することから生まれている。週1回の発注日を決めるほうが、どんな予定変更よりも便数を減らし、しかも誰もサービス低下とは感じない。
• その後で在庫が誰のところに乗ったかを確かめる。 頻度を下げて在庫を顧客に押し付けただけなら、費用を消したのではなく移しただけであり、いずれ値段として返ってくる。持つのが最も安い場所に在庫が落ちれば、双方が何かを得る。

月曜に変えること

• 上位3社を取り、週間物量をその顧客に出している車両の積載量で割り、車両日の線のどちら側にいるかを確かめる。頻度が費用になるのは片側だけである
• 1回で車が埋まらない路線については、1便の運賃に年間便数を掛ける。その数字がその路線で頻度が取っている費用であり、たいてい交渉中のどの項目より大きい
• 自社が運ぶものの1トンあたりの価値を出す。1トン100万バーツを下回るなら、頻度を下げない理由として在庫費用を持ち出すのはやめる。理由として成り立たない
• 毎日の予定を受ける前、あるいは守る前に、顧客の受入場所を自分の目で見る。理由が場所なら、安い解決は相手の敷地にあり、自社のトラックにはない
• 自社の荷役場が受入に使っている人時を数える。週3回分の到着が減るのは実際の労働であり、受入側がすぐに感じ取れる利益である
• 最も長い路線で1回の納品が運転者1日分か2日分かを確かめる。2日分なら、納品日1日の費用は運賃表が示す倍である
• 変えるなら最小の1回あたり量を変え、頻度は後からついてこさせる。便数を減らすと告げれば争いが始まり、量を告げれば発注のしかたについての会話が始まる

この取引は実在し、きちんとやる価値があるが、釣り合ってはいない。一方には車両1台と運転者1名の1日があり、他方には1回分の半分の価値の四分の一がある。普通の貨物ではこの二つは同じ大きさではない。そして誠実な単位あたり費用は、車両日を隠さない分母を選んだときにだけ姿を現す。中継拠点が引き合うかを決めるのが距離ではなく1回あたりの量であるのと同じ理屈で、道路輸送で高いものはほとんどが日単位で値がつき、小口の納品が無駄にするのはその1日だからである。