拠点一つで納品先を何か所受け持てるかと尋ねれば、誰かが数字を出してくる。その数字はいつも間違っている。拠点が受け持っているのは地点ではなく車両日であり、納品先一か所が使う時間は2分のこともあれば、車両1台の丸一日のこともあるからだ。
顧客が300社ずつある二つの事業でも、一方は建物一つで足り、もう一方は三つ要ることがある。違いは数ではない。それらの地点が拠点の門からどう散らばっているか、そして車が着いたときに一か所あたりどれだけの作業が発生するかである。
これが重要なのは、拠点の増設が能力不足に対する最も高価な答えであり、しかも在庫まで増やす唯一の答えだからだ。そこへ早く辿り着きすぎるのは、元に戻すのに何年もかかる誤りである。
拠点一つの一日は実際にどう見えるか
公表されたタイの研究が、ピッサヌローク県で集荷センターを1か所だけ持つ翌日配送の宅配事業者を、週で最も忙しい日について追跡している。顧客とフランチャイズ店舗あわせて41か所、箱型ピックアップ3台、稼働枠は13時から19時までの一本のみ。全車が13時に同時に門を出た。
戻ってきた結果は次のとおりである。
| 車両 | 担当地点数 | 走行距離 | 所要時間 | 360分に対する割合 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 4 | 15.86キロメートル | 176分 | 48.9% |
| 2 | 20 | 29.60キロメートル | 204分 | 56.7% |
| 3 | 17 | 120.26キロメートル | 347分 | 96.4% |
同じ拠点、同じ午後、同じ6時間である。ある車は4か所しか回れず、別の車は20か所を回った。しかも4か所しか回れなかった車が、最も走っていない。
各車が実際に何によって縛られていたかを見てほしい。三台とも縛っていたものが違う。
1号車を縛ったのは一地点の作業量である。 一日の運転はわずか35分。にもかかわらず一つの顧客の前に135分立ち止まり、451個を集荷した。残る三地点は合わせて6分しかかかっていない。4か所が午後を埋め尽くしたのは、そのうち一つが実質的に小さな倉庫だったからだ。
2号車を縛ったのは停車回数である。 運転102分、停車102分。停車時間のうち60分は大口顧客一社に費やされ、残る19地点が42分を分け合った。1地点あたりおよそ2分である。20か所は4か所より時間がかからなかった。
3号車を縛ったのは距離である。 120.26キロメートルを走った。前二台の合計の2.5倍を超える距離で、帰着時には稼働枠が13分しか残っていなかった。
この最後の一行が、冒頭の問いに対する答えのすべてである。この拠点は41か所で満杯になっているが、それは41が上限だからではない。遠方グループの17か所のせいで満杯なのだ。2号車のかたまりに顧客をもう一社足しても、かかるのは2分ほどである。3号車のかたまりに一社足せば、車が1台要る。
組み替えても縮まないルートこそ、何かを告げている
同じ研究が、ルート計画ソフトでその日を組み直し、運転手が実際に行ったやり方と比較している。1号車の所要時間は41.33%減、2号車は38.18%減、3号車は3.61%減であった。
この差が本稿で最も役に立つ診断であり、自社のデータで試すのに費用はかからない。
順序を組み替えると大きく縮むルートは、順序が悪かっただけである。それは計画の問題であり、計画は安く直せる。どう組み替えても縮まないルートは、順序が悪いのではない。その時間は地理であって、どんな配車の工夫でも取り出せない。車は顧客がいる場所へ走っているだけだ。
縮まないルートが門から同じ方向ばかりを指しているなら、それが「担当エリアが建物に対して大きくなりすぎた」という最初の正直な合図である。そこに至るまでは、手元にあるのは改善余地のある計画であり、2拠点目はまだ存在しない問題への解を買うことになる。
数えるべき単位
地点を数えるのをやめ、配送枠を数える。拠点一つの週あたり能力は次のとおりである。
車両数 × 週の稼働日数 × 1台1日あたりの停車地点数
その裏に収まる納品先の数は、この値を各地点が週に何回訪問されるかで割ったものになる。
動くのは真ん中の項であり、ピッサヌロークのその一日は、それが一つの事業の中でどれだけ動くかを示している。8台が週6日稼働するとして、観察された三つのルート形状を当てはめてみる。
| 1台1日あたりの地点数 | 週あたり配送枠 | 週1回訪問なら地点数 | 週2回訪問なら地点数 |
|---|---|---|---|
| 4 | 192 | 192 | 96 |
| 17 | 816 | 816 | 408 |
| 20 | 960 | 960 | 480 |
同じ8台、同じ建物で、納品先は96か所から480か所まで、5倍の開きになる。決めているのは、その地域が生み出すルート形状だけである。
他社のベンチマークがこの問いで無価値なのはこのためだ。タイの拠点は400か所を受け持てると言う人は、自分の一地点あたり作業量と顧客密度を説明しているのであって、あなたのものではない。
担当エリアの外縁は好みではなく法律が決める。陸上運送法第103条の2は、運転免許を受けた者が業務開始の時点から連続4時間を超えて運転することを禁じ、連続30分以上の休息をとった場合に限り、同じ24時間の周期内でさらに連続4時間を超えない範囲での運転を認めている。同条が定めるのは時間であって距離ではない。エリアの最遠端がどこであれ、車はこの構造の中で往復できなければならず、研究が置いた時速90キロメートルは速度計の数字であって、戸口から戸口までの数字ではない。タイの路線が戸口から戸口まで実際にどれだけかかるかが、その外縁の位置を決める部分である。
2拠点目の前に、地点が正しい拠点に付いているか確かめる
チョンブリー県の製氷企業は、3か所の配送センターから1日4,000件を超える顧客へ配送している。ある研究が、6本の車両ルート上にありすべてDC3に紐づいていた35か所の納品先を取り上げ、単純な問いを立てた。すでに3か所のセンターがあるとき、各地点はどのセンターに属するべきか。
35か所のうち10か所が誤った拠点に付いていた。9か所はDC1、1か所はDC2に属すべきだった。
地点からセンターまでの総距離は1便1日あたり243.57キロメートルから177.62キロメートルへ、27.08%減った。研究が用いる1キロメートルあたり3.5バーツの燃料費で見れば、削れた65.95キロメートルは1日およそ231バーツにあたる。N13地点が最も分かりやすい。担当していたセンターから23.975キロメートル、担当していなかったセンターからは7.881キロメートルの位置にあった。
このうち二点は真面目に受け止める価値がある。
この指標は拠点から地点までの距離であって、実走ルートではない。 それがこの数字の正直な読み方であり、この問いに対しては依然として正しい指標でもある。拠点を変えることで実際に動くのは、まさにその部分の距離だからだ。
モデルが最小化したのは積載量と距離の積であって、距離ではない。 門の近くにある重い地点は、遠くにある軽い地点より重みが大きい。地図の上で目分量で区域を引き直せば、この関係は逆になる。地図は距離を見せ、作業量を隠すからである。
区域の境界線は、たいてい2拠点目が開いたときに一度引かれ、その後は顧客基盤が下で動き続けているのに放置される。引き直しには一つの午後があればよく、資本は要らない。ほかの何よりも先にこれをやる。
2拠点目が実際に変えるもの
拠点を増やして下がる費用は一つだけ、域内配送である。配送距離は、配送エリアまでの往復にあたるステム距離と、着いてから走り回るドロップ距離に分かれる。2拠点目が短くするのはステムであり、ドロップには何もしない。
それ以外はすべて逆方向に動く。中規模の建物二つは大規模な一つより高くつくので保管費が上がる。在庫を二か所へ運ばねばならないので幹線輸送費が上がる。各拠点に緩衝在庫が要るので在庫保有費が上がる。システムと管理の費用も上がる。これらの曲線を足し合わせれば総費用にも最小点は存在するが、その最小点がどこに落ちるかは会社をまたいで持ち運べない。曲線の出典となった計算例では最小費用点はおよそ6から8拠点に落ちており、付随する説明は、実際の答えが製品の種類、需要の地理的な広がり、約束したサービス水準に左右されると明言している。論の形は持ち運べる。数字は持ち運べない。
だから問いは「満杯かどうか」ではない。「削れるステム距離は、増える一切のものに見合うか」である。
より安い四つの手を、この順で
建物の値段を出す前に、この一覧を上から試す。どれも試すのが速く、取り消すのも速い。
1. すでに持っている最寄りの拠点に地点を付け替える。 費用はかからない。距離だけでなく、作業量と各拠点までの距離の積で全納品先を順位づけし、誤って付いているものを移す。拠点が一つしかなければこの段階は存在しない。これは知っておく価値がある。単一拠点の事業は、他社より一段早く高価な選択肢に到達するということだからだ。
2. 遠方のかたまりの訪問頻度を変える。 遠方のかたまりが高くつくのは、そこへ走り続けているからだ。頻度を半分にすればステムも半分になる。配送頻度を落とした方が安くなる場合の計算は、近い側より先に遠方のかたまりで条件を満たすのが普通である。
3. 2拠点目ではなく2回目の出発波を作る。 満杯なのが稼働日ではなく5時から7時の構内と荷役バースなら、それは拠点の衣をまとったバースの問題である。拠点が解くのは距離であって、全員が同時に積みたがることではない。
4. 遠方の尾は自社で走らず、路線として買う。 120キロメートルの走行の先にある17か所は、地域ではなく一本の路線である。その回廊をすでに走っている運送会社なら、こちらが何も所有せずに運べるし、この判断は翌月に取り消せる。
「是」と言える基準
四つとも成り立たないなら、きちんと値段を出す。基準は輸送で浮く額そのものではなく、輸送で浮く額と建物の固定費との対比である。
Krungsri Research によれば、2024年の完成済み倉庫の平均賃料は1平方メートルあたり月額110バーツから230バーツ、バンコク首都圏と東部経済回廊の平均が165バーツ、その外の中部地域が143バーツである。県別の平均はサムットサーコーン県155バーツ、アユタヤ県175バーツから、チョンブリー県とチャチュンサオ県の200バーツ、サムットプラーカーン県の230バーツまで幅がある。稼働率は88.0%とここ数年で最も高く、2027年にかけて85%から86%へ緩むと見込まれているので、交渉余地は後ろよりも前に少し多い。
3,000平方メートルのサテライト拠点を平均の165バーツで借りるとする。月額495,000バーツ、年額5,940,000バーツで、これは床だけの金額である。人も、ラックも、在庫も、システムも入っていない。
これを、浮く額と比べられる唯一の単位に換算する。総額で1車両日8,000バーツ、車両の稼働を年250日とすれば、賃料だけで次のようになる。
- 年間742車両日
- 3台弱の車が計画から消え続けること、毎日、一年間
- あるいは稼働日ごとに約23,760バーツの節減が必要ということ
同じ建物をサムットプラーカーン県に230バーツで置けば、同じ3,000平方メートルが年8,280,000バーツ、1,035車両日、4.1台分になる。住所だけで、基準が車1台の年間節減額を超えて動く。
2拠点目が計画から削れるのはせいぜい1台か2台、というのが最良のケースなら、答えは否である。しかもそれは平面図を描き始める前から否だった。ルートを見て、同じ方向のステム距離だけに1日4から5車両日が費やされているなら、本格的に検討する価値がある。そのとき拠点をどこに置くかが、浮いた額をどれだけ実際に回収できるかを決める問いになる。
今週やること
- 車両動態データから忙しい一日を取り出す。ルートごとに、担当地点数、走行キロメートル、門を出てから門に戻るまでの分数を並べる。
- 各ルートの分数を運転と停車に分ける。同じ拠点から出た三本のルートは、たいてい三つの異なるものに縛られている。
- 任意のルート計画ツールで各ルートを組み替える。ほとんど改善しないルートを記録する。それが距離の問題であり、残りは計画の問題である。
- 作業量と自社の各拠点までの距離の積で全納品先を順位づけし、誤った拠点に付いているものが何か所あるか数える。
- 車両を週あたり配送枠に換算し、地点あたりの訪問回数で割る。その数字が拠点の能力であって、他社のベンチマークではない。
- そこまで来て初めて建物の値段を出す。しかも車両日で出す。
拠点一つの裏にある納品先の数は、目標ではなく結果である。一地点あたりの作業量、顧客密度、訪問頻度から導かれる。この三つのどれか一つを変えれば、同じ建物が来月には違う数の顧客を受け持つ。レンガ一つ積まずにである。