周转托盘、周转箱和料箱通常被当作省钱的办法来推销：一次多花点钱，以后每一趟不用再买纸箱或便宜托盘。这只有在东西回来、而且回来得够勤的时候才成立。钱在第一天就付了，省下的钱却是一圈一圈慢慢回来的。
一套周转系统里的大部分钱并不在箱子本身，而在于循环里要压多少只箱子、有多少从循环里漏掉，以及把空箱运回来要花多少。这三件事都由客户收货口和你自家场地里的习惯决定，而且没有一件出现在采购单上。
本文讲的是器具的循环：本来就该回来的托盘、周转箱、料箱、料架和吨袋。客户在门口拒收的货物是另一个问题，见送货失败的真实成本。
漏掉的循环长什么样
泰国工业部的物流办公室记录过泰国袋装大米企业的一个案例。两家公司用大型编织吨袋运送5公斤的零售袋装米，这些吨袋本应退回并重复使用。
这个循环有三个毛病。
- 同时用着两种尺寸的吨袋，90 x 90 x 80厘米和90 x 90 x 100厘米。
- 每个客户每袋装的数量不同，60、80或120小袋。于是计数、备用袋和吨袋议价都比应有的更难。
- 超过一半的吨袋丢失、没有退回、损坏或与别人的混在一起。 补买新袋每天至少花5万泰铢，还不算分拣和修复那些回来的袋子的费用。
提出的方案不是换一个更好的袋子，而是一种标准吨袋、一个600公斤的装载上限、一套重复使用的规则。道理是：一种袋子、一种装法，收货口才数得清。
这就是要记住的规律。循环在没人数得清的地方漏，而当每个客户的做法都略有不同时，就没人数得清。
按循环算数量，不按订单算
第一个错误是按一天的发货量去买箱子。一只箱子不是一天用一次，而是在它转完一圈的整段时间里都被占着。
关于泰国汽车零部件供应中周转包装的研究给出了实用规则：需要的数量等于一个时段内的最大用量，乘以箱子在每个停留点停留的时段数，向上取整，再加上应对损坏和订单波动的安全库存。
简单说：周转箱总数 = 每天发出量 × 转一圈的天数。
下面用假设数字举例。一家经销商每天发出300只塑料周转箱，每周六天。把每个停留点按天数列出来：
| 箱子在哪里 | 天数 |
|---|---|
| 装好货，等待装车 | 1 |
| 在车上去往客户 | 1 |
| 在客户处，等下一次送货时收回 | 4 |
| 在回程车上 | 1 |
| 分拣、清洗、回到货架 | 1 |
| 一圈合计 | 8 |
不计安全库存，需要300 × 8 = 2,400只。
假如客户把空箱留了九天而不是四天，因为那里的送货减到每周一次，或者没人去要，一圈就变成13天，需要3,900只。客户每多压你的空箱一天，就要多出一整天的发出量，这里是300只，买来了却一动不动。
所以客户的压箱时间才是要管的数字，它应该写进与客户的协议，而不是只写在仓库的作业规程里。
周转系统能承受的丢失率
周转器具要转够圈数才能回本，而能转多少圈，取决于丢失远多于磨损。
同一项泰国汽车零部件研究指出，塑料周转箱的价格约为一次性纸箱的5至15倍，塑料能用6至8年，金属超过10年。在上面那个8天的循环里，一只箱子一年大约能转39圈，六年寿命约234圈。让它报废的通常不是磨损。
是丢失。如果每一圈有比例为p的箱子丢失，一只箱子平均大约转1 ÷ p圈就没了。每圈丢2%就是50圈，在这个循环里约15个月，而使用寿命是六年。
所以检验很简单。设周转器具的价格是一次性器具的k倍，把一只空箱运回并清洗的费用记为r，按一次性器具价格的比例计。周转器具每转一圈省下(1 − r)，转满k ÷ (1 − r)圈回本，丢失率必须低于(1 − r) ÷ k。
| 周转器具价格 | 每圈返程和清洗 | 回本圈数 | 每圈丢失率须低于 |
|---|---|---|---|
| 一次性的5倍 | 一次性价格的20% | 6.25 | 16% |
| 一次性的10倍 | 一次性价格的20% | 12.5 | 8% |
| 一次性的15倍 | 一次性价格的20% | 18.75 | 5.3% |
把大米案例代进去。超过一半的吨袋回不来，平均每只袋子转不到两圈。在这个丢失率下，返程成本为20%的周转器具，价格必须低于一次性的1.6倍才划算。为重复使用而造的东西几乎没有这么便宜。丢失率到了这个程度，周转系统不是在省钱，而是在用周转器具的价格买一次性包装。
在买下一批之前先量出自己的丢失率，而不是买了之后。
返程费用每一圈都要算
第二个常见错误，是把返程运费只算一次，而不是每一圈都算。
安美德工业园一家摩托车制造商把一次性钢制固定架换成了周转架。一次性架3,308泰铢，周转架6,000泰铢。空架运回的费用是每个40尺柜65,969.65泰铢，柜内装126个，即每个架每圈523.57泰铢。
该研究把一份返程分摊加到架价上，得到6,523.57泰铢，除以3,308，结论是大约两圈回本。
但返程每一圈都要付，不是只付一次。这样算，周转架每圈省3,308 − 523.57 = 2,784.43泰铢，要6,000 ÷ 2,784.43 = 2.15圈才能收回价格，也就是第三圈回本。再扣掉一次性架本可卖的510泰铢废钢价值，是2.64圈，仍然是第三圈。
60天一圈、每年六圈，这笔投资照样轻松回本。结论站得住，支撑它的算法却不对；在利润更薄的线路上，这个差别决定了改不改值不值得。这是一条出口线路。在国内线路上，返程分摊是一辆卡车的一部分而不是一个集装箱的一部分，道理相同。
运回空箱也是运输，必须计划
空箱占地方，不产生收入。运回来要花多少，由四件事决定。
- 能不能折叠或嵌套。 那项泰国汽车零部件研究正是因此把满箱可堆叠和空箱可嵌套列为设计要求。能嵌套的箱子回程只占满载时的一小部分空间，硬质箱或固定钢架去回占同样的空间。
- 有没有搭上本来就往那个方向走的车。 用送货车的回程收回空箱通常最便宜，使用回程的规则见回程与回程货。
- 收箱会不会打乱送货路线。 用出库送货车辆回收退货之所以难，正是因为它会推迟已经答应其他客户的时间。在第二个送货点临时停下来收四十只箱子，第三到第六个点就都晚了。
- 去和回的数量是否一致。 汽车行业的循环取货之所以行得通，是因为车辆留下的空箱数等于它取走的满箱数。这个对换本身就是控制。在收货口没做到，事后也很少能补上。
把收空箱作为一项有自己时间的任务来计划，哪怕用的是同一辆车。进了计划的收箱只花几分钟；靠司机好心顺路去收，结果要么是后面的送货迟到，要么是一堆空箱一直压在客户那里，直到你的箱子不够用。
谁来管循环，决定了管得好不好
泰国汽车零部件研究发现了两种管理循环的方式。
第一种，由处于中心的客户拥有包装、计划需求并控制库存。可见度好、库存低，因为只有一方看得到整个生产计划。
第二种，每个供应商拥有并管理自己的包装。泰国OEM汽车零部件供应中超过80%是这种方式。它更灵活，包装损坏时供应商可以先从自己的库存里调用；但库存更高、更难控制，因为供应商要依据自己看得不那么清楚的客户需求来计划，而如果与客户沟通不好，箱子就会压在流程里。
汽车行业以外的大多数企业都像第二种，而且往往不是自己选的。同一研究描述，许多泰国零部件厂根本没有系统化管理：不知道箱子在哪里，不够用时直接加购，也不看系统里已经有多少在转。短缺是真的，箱子也还在，只是压在客户那里。
研究提出的办法，就是把普通的库存纪律用在没人当它是库存的东西上：
- 给每种包装一个料号，并列入它所装产品的物料清单。
- 像物料一样计划它，依据的正是驱动产品的同一份生产计划。
- 做标记，便于分拣。 汽车零部件供应商用颜色区分自家的箱子，让返还在客户收货口就能按归属分开。条码、二维码或RFID起同样作用，还附带记录。
这个月该做的事
- 画出你的循环。 列出箱子停留的每个地点，以及在每处停几天。客户的压箱时间通常最长，也最不清楚。
- 按循环算出数量。 用每天发出量乘总天数，再和实际拥有的数量比较。如果实际比公式多出很多，差额就压在客户那里，或者已经丢了。
- 量出每圈丢失率。 用一年里为替补丢失而买的箱子数，除以当年发出的箱次总数（每天发出量 × 工作天数），再对照上表中与你价格比例相应的上限。
- 按客户建立发出和收回台账。 每次送货留下多少、收回多少。差额就是该客户手里压着的数量，也是要和他谈的数字。
- 把空箱数量写进签收单。 确认货物的那张单据，也可以确认交换的空箱数。收货口谁签什么，见装卸究竟是谁的活。
- 与每个客户约定压箱时间，以及超期未还的收费。没人指望真去付的收费，才是起作用的收费。
- 减少品种。 每种产品只用一种箱型、一种装法。大米案例的失败，两种袋型和三种装法的责任不比别的小。
- 最后才买更多的箱子，而且按循环算出的数买，不按短缺时想买的数买。
要记住的一句话
周转器具有多便宜，取决于它回来多少次；所以在买更多之前，先弄清你已有的那些压在哪里，以及每一圈丢掉多少。