ลูกค้าและเส้นทางไหนที่ทำให้คุณขาดทุน

คนในบริษัทของคุณบอกได้ทันทีว่าลูกค้าสิบอันดับแรกวัดจากยอดขายคือใคร ถ้าถามต่อว่าสิบรายไหนทำกำไรได้มากที่สุด คุณจะได้รายชื่อชุดเดิมกลับมา เพราะนั่นเป็นรายชื่อชุดเดียวที่มีอยู่

โดยทั่วไปมันผิด และผิดในแบบที่บัญชีของคุณแสดงให้เห็นไม่ได้ ต้นทุนในการให้บริการลูกค้าหนึ่งรายถูกรวมอยู่ในกองที่เรียกว่าค่าขนส่ง ค่ากระจายสินค้า หรือค่าโสหุ้ย แล้วถูกเฉลี่ยกลับออกไปในวิธีที่รับประกันว่าจะไม่มีลูกค้ารายใดโดดออกมา

บทความนี้ว่าด้วยกลไกของการเฉลี่ยนั้น เหตุผลที่มันซ่อนการขาดทุนเอาไว้ และวิธีหาให้เจอด้วยงานหนึ่งสัปดาห์ แทนที่จะเป็นโครงการคำนวณต้นทุนทั้งระบบ

การเฉลี่ยต้นทุนตามยอดขายให้อัตรากำไรเท่ากันทุกราย โดยตัวเลขบังคับ

สมมติลูกค้าสามราย ทั้งสามซื้อสินค้าตัวเดียวกันในราคาเดียวกัน ทั้งสามให้อัตรากำไรขั้นต้น 18% ไม่มีอะไรในตัวสินค้าที่แยกพวกเขาออกจากกัน

	ลูกค้า A	ลูกค้า B	ลูกค้า C
ยอดขายต่อปี บาท	12,000,000	12,000,000	1,000,000
พาเลทต่อปี	360	360	30
จำนวนคำสั่งซื้อต่อปี	24	240	60
ขนาดเฉลี่ยต่อคำสั่งซื้อ	15 พาเลท	1.5 พาเลท	0.5 พาเลท
การส่ง	เต็มคันรถ 10 ล้อ ในจังหวัดเดียว	สาขาในเมือง ใช้รถ 6 ล้อร่วมเที่ยว	รถ 4 ล้อวิ่งเฉพาะราย 320 กม. ต่อขา
จำนวนวันที่ใช้ชำระเงิน	30	90	60

ทีนี้มาคิดต้นทุนกันจริง สมมติหนึ่งวันรถ 10 ล้อมีต้นทุน 12,000 บาท รถ 6 ล้อ 8,000 บาท และรถ 4 ล้อ 5,000 บาท รถ 10 ล้อรับได้ 15 พาเลท รถ 6 ล้อรับได้ 8 พาเลท ดังนั้นจุดส่งของ B ขนาด 1.5 พาเลทจึงรวมได้ห้าจุดต่อหนึ่งเที่ยวรถ 6 ล้อ ส่วน C อยู่ไกลพอที่การวิ่งไปกลับบวกเวลาขึ้นลงสินค้าใส่ไม่ลงในวันทำงานเดียว แต่ละเที่ยวจึงกินราวหนึ่งวันครึ่งของรถ งานเอกสารตั้งแต่รับคำสั่งซื้อจนออกใบแจ้งหนี้คิด 250 บาทต่อครั้งไม่ว่าขนาดเท่าใด และต้นทุนของเงินคิดที่ 7% ต่อปี

	ลูกค้า A	ลูกค้า B	ลูกค้า C
จำนวนวันรถที่ใช้	24	48	90
ค่าขนส่ง บาท	288,000	384,000	450,000
งานรับคำสั่งซื้อและเอกสาร บาท	6,000	60,000	15,000
เงินที่จมอยู่ในลูกหนี้	69,000	207,000	11,500
รวมต้นทุนการให้บริการ	363,000	651,000	476,500
กำไรขั้นต้น บาท	2,160,000	2,160,000	180,000
กำไรหลังหักต้นทุนการให้บริการ	1,797,000	1,509,000	−296,500
คิดเป็นสัดส่วนของยอดขาย	15.0%	12.6%	−29.7%

C ขาดทุนเกือบ 300,000 บาทต่อปี บนยอดขายหนึ่งล้านบาท

ทีนี้ดูว่าบัญชีแสดงอะไร ต้นทุนการให้บริการรวมทั้งสามรายเท่ากับ 1,490,500 บาท บนยอดขาย 25,000,000 บาท คิดเป็น 5.96% เฉลี่ยกลับไปตามสัดส่วนยอดขายอย่างที่รายงานผู้บริหารเกือบทุกฉบับทำ แล้วลูกค้าทุกรายจะรายงานอัตรากำไรสุทธิเท่ากับ 18% ลบ 5.96% หรือ 12.04% ทั้งสามราย เท่ากันเป๊ะ

C ซึ่งกำลังทำลายมูลค่า 296,500 บาท กลับดูเหมือนสร้างกำไรราว 120,000 บาท ตัวเลขที่รายงานผิดไป 417,000 บาท และผิดในทางที่ดูดีเกินจริง

นี่ไม่ใช่ความผิดพลาดทางบัญชีที่แก้ได้ด้วยความละเอียดรอบคอบมากขึ้น มันคือคณิตศาสตร์ ฐานการปันส่วนใดก็ตามที่แปรตามยอดขาย จะคืนค่าเฉลี่ยของทั้งบริษัทให้ลูกค้าทุกราย ตัวเลขนั้นไม่เคยมีความสามารถจะบอกอะไรคุณได้เลย เพราะคุณใส่คำตอบลงไปเองตั้งแต่ตอนเลือกฐาน การปันส่วนตามน้ำหนักหรือตามลังก็ทำสิ่งเดียวกันในอีกหน่วยหนึ่ง ซึ่งควรจำไว้ตอนเลือกหน่วยที่ใช้วัดต้นทุนขนส่ง

อะไรบ้างที่ต่างกันจริงระหว่างลูกค้าสองราย

ดูว่า A กับ C แยกจากกันตรงไหน ไม่ใช่ตัวสินค้า ไม่ใช่ราคา ไม่ใช่อัตรากำไร แต่เป็นหกเรื่องนี้

• ขนาดคำสั่งซื้อ ตัวขับเคลื่อนที่ใหญ่ที่สุด หนึ่งจุดส่งมีต้นทุนใกล้เคียงกันไม่ว่าจะสิบห้าพาเลทหรือครึ่งพาเลท เพราะสิ่งที่มันกินคือหนึ่งจุดจอด หนึ่งประตู หนึ่งลายเซ็น และหนึ่งช่องเวลาในวันที่มีจำกัด
• ความถี่ของคำสั่งซื้อ หกสิบคำสั่งซื้อเล็กกับสิบสองคำสั่งซื้อใหญ่ขนสินค้าปริมาณเท่ากันได้พอดี แต่แบบหนึ่งมีต้นทุนการส่งสูงกว่าห้าเท่า
• ลูกค้าอยู่ตรงไหนเมื่อเทียบกับคนอื่น ไม่ใช่ระยะห่างจากคุณ แต่คือระยะห่างจากเที่ยวที่คุณจะวิ่งอยู่แล้ว ลูกค้าที่อยู่บนเส้นทางเดิมแทบไม่มีต้นทุนเพิ่ม ลูกค้าที่อยู่ห่างออกไปสี่สิบกิโลเมตรคือเที่ยววิ่งเฉพาะราย
• ขนาดรถที่ถูกบังคับ สถานที่ที่รถ 10 ล้อเข้าไม่ได้ ได้เลือกรถคันเล็กกว่าให้คุณแล้ว และรถคันเล็กมีต้นทุนต่อหน่วยสินค้าสูงกว่าตั้งแต่ยังไม่ออกจากลาน
• เวลาที่เสียไปที่จุดส่ง ไม่ได้เรียกเก็บ ส่วนใหญ่ไม่ได้บันทึก และมันหักออกจากจำนวนจุดส่งที่รถทำได้ในวันนั้นโดยตรง นี่คือเหตุผลที่เวลารอที่จุดส่งคือค่าเช่าวันที่มีจำกัด ไม่ใช่แค่ความรำคาญ
• ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะจ่ายเงิน อยู่ในหัวข้อถัดไป เพราะคนส่วนใหญ่ตัดข้อนี้ทิ้ง

สังเกตว่าไม่มีข้อไหนปรากฏในรายงานขาย และห้าในหกข้อคนวางแผนขนส่งของคุณรู้อยู่แล้ว ข้อมูลมีอยู่ เพียงแต่ไม่เคยถูกวางไว้ข้างยอดขาย

รูปร่างที่คุณกำลังมองหา

คุณไม่ได้ตามล่าลูกค้าแย่ ๆ รายเดียว คุณกำลังมองหาเส้นโค้ง

รูปแบบที่พบในธุรกิจส่วนใหญ่คือ ราว 20% ของรายการสร้างยอดขาย 80% ถัดมาอีก 30% สร้างราว 15% และครึ่งสุดท้ายของรายการสร้างเพียงราว 5% ครึ่งสุดท้ายนั้นคือที่ที่ตัวขาดทุนอาศัยอยู่ และคำแนะนำมาตรฐานเรื่องนี้ก็ตรงไปตรงมา หางของเส้นโค้งมักไม่คุ้มค่าและควรถูกหยิบมาพิจารณาปรับลด

คำสำคัญคือ พิจารณา หางคือที่ที่ควรไปค้นหา ไม่ใช่รายชื่อที่ต้องตัดทิ้ง บางรายเป็นลูกค้าใหม่ที่ยังไม่โต บางรายเล็กแต่ง่าย เพราะอยู่บนเส้นทางที่คุณวิ่งอยู่แล้ว ประโยชน์ของเส้นโค้งคือมันบอกว่าควรใช้เวลาหนึ่งสัปดาห์ไปตรงไหน และตรงนั้นไม่ใช่สิบอันดับแรก

ใช้คณิตศาสตร์ชุดเดียวกันกับเส้นทาง

เส้นทางซ่อนการขาดทุนด้วยวิธีเดียวกัน เพียงแต่ใช้กิโลเมตรแทนยอดขาย

เส้นทางไม่ใช่ขาไป แต่คือการวิ่งไปกลับ เพราะรถต้องกลับไม่ว่าจะมีคนจ่ายค่าขากลับหรือไม่ คำถามจริงของทุกเส้นทางจึงเป็นว่าสัดส่วนเท่าใดของการวิ่งไปกลับที่มีสินค้าอยู่บนรถ

ประเทศไทยมีตัวอย่างที่วัดไว้แล้ว งานศึกษารถบรรทุกที่ให้บริการเขตปลอดอากรท่าอากาศยานสุวรรณภูมิพบว่า 41.64% ของระยะทางที่วิ่งไม่มีสินค้า และสัดส่วนนี้ขึ้นกับขนาดรถอย่างมาก

ประเภทรถ	สัดส่วนระยะทางวิ่งเที่ยวเปล่า	สัดส่วนที่มีสินค้า
4 ล้อ	46.26%	53.74%
6 ล้อ	38.45%	61.55%
10 ล้อ	23.27%	76.73%

อ่านคอลัมน์ขวา ที่ต้นทุนต่อกิโลเมตรวิ่งเท่ากัน งานที่ใช้รถ 4 ล้อต้องเก็บต้นทุนคืนจากระยะทางที่มีสินค้า 53.74 กิโลเมตรในทุกร้อยกิโลเมตร ขณะที่รถ 10 ล้อเก็บคืนจาก 76.73 กิโลเมตร นั่นทำให้ต้นทุนต่อกิโลเมตรที่มีสินค้าของรถ 4 ล้อสูงกว่าราว 43% ก่อนจะนับอย่างอื่นเลย

นี่คือข้อสรุปเดียวกับลูกค้า C เพียงแต่มาจากอีกทาง ลูกค้าที่สถานที่ของเขาบังคับให้ใช้รถคันเล็ก ไม่ได้แค่ใช้รถที่แพงกว่าต่อพาเลท แต่กำลังซื้อสัดส่วนการวิ่งเที่ยวเปล่าที่สูงกว่าไปพร้อมกัน

จากตรงนี้มีกับดักสองข้อ

เส้นทางหนึ่งอาจคุ้มที่จะวิ่งทั้งที่ขาดทุน ถ้าขาไปยังภูมิภาคหนึ่งเป็นทางเดียวที่จะพารถไปรับงานขากลับที่ได้ราคาดี ขาไปนั้นไม่ใช่ธุรกิจแยกต่างหาก ให้ตัดสินเป็นคู่ การแยกการวิ่งไปกลับออกเป็นสองเส้นทางแล้วตัดขาที่ขาดทุนทิ้ง เป็นหนึ่งในสิ่งที่แพงที่สุดที่การวิเคราะห์ต้นทุนจะหว่านล้อมให้คุณทำ

เส้นทางหนึ่งอาจดูดีเพราะไปกินขากลับของคนอื่น เป็นภาพสะท้อนของปัญหาเดียวกัน ถ้าเส้นทางหนึ่งไปรอดได้เพราะใช้ความจุที่จะกลับมาพร้อมสินค้าอยู่แล้ว มันไม่ได้เพิ่มมูลค่าอย่างที่เห็น

กฎที่ใช้ได้จริงคือ คิดต้นทุนเป็นการวิ่งไปกลับ แล้วถามว่ารถคันนั้นจะไปทำอะไรแทน ถ้าคำตอบตามตรงคือ วิ่งกลับเปล่า เส้นทางนั้นกำลังแบกต้นทุนที่จะเกิดขึ้นอยู่แล้ว

เงินก็เป็นต้นทุนการให้บริการ และในไทยมันไม่ใช่ก้อนเล็ก

บรรทัดที่ขาดหายบ่อยที่สุดจากการวิเคราะห์แบบนี้คือลูกค้าที่จ่ายช้า

ในระดับประเทศ รูปร่างของปัญหามองเห็นได้ ในบิลโลจิสติกส์ของไทยปี 2567 ต้นทุนการขนส่งอยู่ที่ 47.9% และต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลังอยู่ที่ 44.7% เกือบครึ่งหนึ่งของเงินที่ประเทศใช้ไปกับการเคลื่อนย้ายสินค้า แท้จริงแล้วคือต้นทุนของสินค้าที่อยู่นิ่งและเงินที่จมอยู่ในนั้น ลูกค้าที่ถือเงินสดของคุณไว้เก้าสิบวัน กำลังใช้ทรัพยากรประเภทเดียวกับลูกค้าที่ยึดรถของคุณไว้สามชั่วโมง

การตีราคามันใช้คณิตศาสตร์บรรทัดเดียว ลูกหนี้เฉลี่ยเท่ากับยอดขายคูณจำนวนวันที่ใช้ชำระ หารด้วย 365 แล้วคูณด้วยอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ของคุณ ตัวเลข 7% ที่ใช้ข้างต้นใกล้เคียงกับจุดอ้างอิงระดับประเทศ สศช. ระบุอัตราดอกเบี้ยเงินให้กู้ยืมขั้นต่ำเฉลี่ยที่ 7.1% ในปี 2567 เพิ่มขึ้นจาก 6.8% ในปี 2566

นั่นคือที่มาของแถวลูกหนี้ในตาราง ลูกค้า B ที่ 90 วันทำให้เงิน 2,958,904 บาทจมโดยเฉลี่ย คิดเป็นต้นทุนราว 207,000 บาทต่อปี ลูกค้า A ที่ 30 วันทำให้เงิน 986,301 บาทจม คิดเป็นราว 69,000 บาท ยอดขายเท่ากัน อัตรากำไรเท่ากัน ต่างกัน 138,000 บาทที่ไม่มีใครมอง

ถ้าคุณเป็นฝ่ายที่เล็กกว่า มีเกณฑ์ที่ประกาศไว้ให้ใช้อ้างอิง คณะกรรมการการแข่งขันทางการค้าออกแนวทางเรื่องระยะเวลาการให้สินเชื่อการค้าในกรณีที่ SME เป็นผู้ขาย โดยกำหนด ไม่เกิน 45 วัน สำหรับภาคการค้า ภาคการผลิตและภาคบริการ และ ไม่เกิน 30 วัน สำหรับสินค้าเกษตรและผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรแปรรูปขั้นต้น ระยะเวลาที่ยาวกว่านั้นไม่ได้ผิดโดยอัตโนมัติ แต่ต้องมีเหตุผลทางธุรกิจ การตลาดหรือเศรษฐศาสตร์ที่อธิบายได้ การประวิงเวลาจ่ายเกินกำหนดโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรถูกระบุเป็นพฤติกรรมที่อาจไม่เป็นธรรม เช่นเดียวกับการเปลี่ยนระยะเวลาโดยไม่แจ้งล่วงหน้าอย่างน้อย 60 วัน

มีสามรายละเอียดในนั้นที่ควรรู้ให้แม่น

• นาฬิกาเริ่มเดินตอนส่งมอบพร้อมเอกสารที่ถูกต้อง ไม่ใช่วันที่บนใบแจ้งหนี้ และไม่ใช่รอบจ่ายสิ้นเดือนของผู้ซื้อ สินค้าต้องตรงตามจำนวน ประเภทและคุณภาพที่ตกลงกัน และเอกสารต้องถูกต้องครบถ้วน ความล่าช้าที่เกิดซ้ำ ๆ จากเอกสารของคุณเองคือต้นทุนที่คุณสร้างขึ้นมา
• เกณฑ์ 30 ถึง 45 วันไม่ได้มาจากที่ไหนก็ไม่รู้ ประกาศระบุไว้ว่าเสนอโดยสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติและธนาคารแห่งประเทศไทย
• นิยาม SME เข้มขึ้นในปี 2565 กิจการผลิตต้องมีทั้งการจ้างงานไม่เกิน 200 คนและรายได้ไม่เกิน 500 ล้านบาท กิจการบริการ ค้าส่งหรือค้าปลีกต้องมีทั้งการจ้างงานไม่เกิน 100 คนและรายได้ไม่เกิน 300 ล้านบาท ก่อนการแก้ไขนั้นเข้าเงื่อนไขข้อใดข้อหนึ่งก็พอ ธุรกิจที่เข้าข่ายในปี 2564 จึงอาจไม่เข้าข่ายแล้วในวันนี้

เงื่อนไขการชำระเงินตัดได้ทั้งสองทาง และถ้าอยากเห็นภาพจากอีกฝั่งของใบแจ้งหนี้ มันก็เป็นหนึ่งในเหตุผลหลักที่ผู้ให้บริการขนส่งค่อย ๆ เลิกเสนอราคาให้งานของคุณ

แก้ก่อนจะตัดทิ้ง

การวิเคราะห์ต้นทุนการให้บริการที่จบลงด้วยรายชื่อลูกค้าที่ต้องตัดทิ้ง มักถือว่าล้มเหลว ลูกค้าที่ขาดทุนเกือบทุกรายขาดทุนเพราะวิธีที่เขาถูกให้บริการ ไม่ใช่เพราะเขาเป็นใคร และรูปแบบนั้นแก้ได้โดยไม่ต้องแตะราคา

ไล่ตามลำดับนี้

1. เปลี่ยนรูปแบบการสั่งซื้อ เงินเกือบทั้งหมดอยู่ตรงนี้ C เปลี่ยนจากส่ง 60 เที่ยวต่อปีเป็นส่งเดือนละครั้ง 12 เที่ยว โดยขนสินค้าปริมาณเท่าเดิม ค่าขนส่งลดจาก 450,000 เหลือ 90,000 บาท งานเอกสารลดจาก 15,000 เหลือ 3,000 บาท และลูกค้าที่ขาดทุนปีละ 296,500 บาท กลายเป็นทำกำไร 75,500 บาท ต้นทุนต่อพาเลทที่ส่งลดจาก 15,000 บาทเหลือ 3,000 บาท ไม่มีอะไรในความสัมพันธ์เปลี่ยนไปนอกจากปฏิทิน
2. กำหนดขนาดคำสั่งซื้อขั้นต่ำ หรือคิดค่าส่งเมื่อต่ำกว่านั้น การลดขั้นต่ำลงดึงยอดขายเข้ามาและดึงต้นทุนการส่งเข้ามาด้วย ทดสอบทั้งสองด้านก่อนจะขยับไปทางไหนก็ตาม
3. ตรึงวันส่ง ลูกค้าที่รับวันอังคารและวันศุกร์ได้ จัดเข้าเส้นทางได้ ลูกค้าที่สั่งเมื่อไรก็ได้จัดเข้าไม่ได้ และกำลังจ่ายค่าเที่ยววิ่งเฉพาะรายโดยไม่รู้ตัว
4. ตรวจว่าระดับบริการนั้นเขาขอมาจริงหรือเปล่า การยกระดับบริการมีต้นทุนสูงกว่ามากเมื่ออยู่ใกล้ปลายบนของสเกลเทียบกับช่วงกลาง และการเพิ่มขึ้นสองจุดใกล้ 100% มักแพงมากแต่ลูกค้าที่ได้รับกลับไม่รู้สึกอะไรเลย ต้นทุนการให้บริการบางส่วนคือบริการที่ไม่มีใครอยากได้
5. ค่อยคุยเรื่องเงื่อนไขและราคา ถึงจุดนี้คุณรู้แล้วว่ากำลังขออะไรและเพราะอะไร ซึ่งเป็นการสนทนาคนละแบบกับการขอเงินเพิ่มเฉย ๆ

การตัดลูกค้าออกไปนั้นเอาอะไรออกไปจริง ๆ

มีคำเตือนหนึ่งข้อก่อนใครจะลงมือตามการจัดอันดับ

ต้นทุนขนส่งส่วนใหญ่คือรถหนึ่งคันกับหนึ่งวัน และทั้งสองอย่างยังอยู่ต่อไปหลังลูกค้าจากไป ถ้าคุณตัดยอดขายออก 8% แล้วรถยังวิ่งจำนวนวันรถเท่าเดิม คุณตัดยอดขายออกแต่เก็บต้นทุนไว้ ลูกค้าที่เหลือจะรับต้นทุนนั้นทั้งก้อน แล้วรายงานรอบถัดไปจะแสดงตัวขาดทุนชุดใหม่ที่ไตรมาสก่อนยังปกติดี

การทดสอบง่ายมาก ถามว่าทรัพยากรอะไรหายไปจริง ถ้าการตัดลูกค้ารายนั้นทำให้วันรถหนึ่งวัน กะทำงานหนึ่งกะ เที่ยวหนึ่งเที่ยวหรือสถานที่หนึ่งแห่งหายไป การประหยัดนั้นเป็นของจริง ถ้ามันแค่ทำให้ชื่อหนึ่งชื่อหายจากรายการ มันไม่ใช่

นั่นคือการทดสอบเดียวกันว่าการแก้ไขได้ผลหรือไม่ การแก้ของ C ปลดวันรถออกไป 72 วันต่อปี จาก 90 เหลือ 18 วันเหล่านั้นตอนนี้มีไว้ทำอย่างอื่นได้ ซึ่งเป็นเหตุผลเดียวที่การประหยัดนั้นเป็นของจริง

ทำให้เสร็จในหนึ่งสัปดาห์ ไม่ใช่หนึ่งไตรมาส

การคำนวณต้นทุนฐานกิจกรรมเต็มรูปแบบกับลูกค้าทุกรายเป็นโครงการ และโครงการแบบนั้นมักถูกทิ้งกลางคันตอนที่มีคนขอเวลาเข้าออกประตูรายสถานที่ คุณไม่ต้องการมัน คุณต้องการการจัดอันดับ และการจัดอันดับอยู่รอดได้ด้วยตัวเลขหยาบ ๆ

• ข้อมูลหนึ่งไตรมาสก็พอ ยาวพอจะครอบคลุมความผันผวนปกติ และสั้นพอที่จะมีคนดึงข้อมูลออกมาให้จริง
• เอาลูกค้า 20 อันดับแรกตามยอดขาย บวกอีก 20 รายที่สุ่มจากหาง ยี่สิบอันดับแรกคือที่ที่เงินอยู่ หางคือที่ที่การขาดทุนอยู่ ตรงกลางรอไว้ก่อนได้
• เก็บห้าช่องต่อลูกค้าหนึ่งราย จำนวนเที่ยวส่ง ขนาดเฉลี่ยต่อเที่ยว ประเภทรถที่ใช้ ส่งร่วมเที่ยวหรือวิ่งเดี่ยว และจำนวนวันเฉลี่ยที่ใช้ชำระเงิน
• ใช้อัตราเดียวต่อวันรถ อัตราเดียวต่อจุดส่ง และอัตราเดียวต่อคำสั่งซื้อ ค่าเฉลี่ยใช้ได้ คุณกำลังจัดอันดับลูกค้าเทียบกันเอง ไม่ได้ทำงบการเงิน
• คิดเส้นทางเป็นการวิ่งไปกลับ พร้อมเขียนสัดส่วนระยะทางที่มีสินค้ากำกับไว้ข้างแต่ละเส้น
• ตรวจอันดับกับคนที่ทำงานจริงก่อนเอาไปให้ใครดู พนักงานจ่ายงานจะบอกคุณได้ในสิบนาทีว่าสถานที่ไหนกินเวลาทั้งบ่าย และนั่นคือต้นทุนที่ข้อมูลของคุณไม่มี

ถ้าคำตอบเปลี่ยนสิ่งที่ใครสักคนทำ แปลว่ามันแม่นพอแล้ว ถ้าไม่เปลี่ยน ทศนิยมเพิ่มอีกกี่ตำแหน่งก็ไม่ช่วย

สิ่งที่ควรเปลี่ยนในวันจันทร์

1. หาให้เจอว่าบัญชีของคุณปันส่วนต้นทุนขนส่งให้ลูกค้าด้วยฐานอะไร ถ้าฐานคือยอดขาย น้ำหนักหรือจำนวนลัง อัตรากำไรรายลูกค้าในรายงานของคุณไม่มีข้อมูลอยู่เลย
2. ดึงข้อมูลหนึ่งไตรมาส ลูกค้ารายใหญ่ 20 ราย และจากหางอีก 20 ราย จำนวนเที่ยวส่ง ขนาดต่อเที่ยว ประเภทรถ ร่วมเที่ยวหรือวิ่งเดี่ยว และจำนวนวันที่ใช้ชำระ
3. คิดต้นทุนแต่ละรายเป็นวันรถ ไม่ใช่กิโลเมตร วันคือสิ่งที่หมดก่อน
4. เติมบรรทัดลูกหนี้เข้าไป ยอดขายคูณจำนวนวัน หารด้วย 365 คูณอัตราดอกเบี้ยเงินกู้ของคุณ
5. จัดอันดับตามกำไรหลังหักต้นทุนการให้บริการ แล้วดูที่ท้ายตาราง ไม่ใช่ที่หัวตาราง
6. สำหรับตัวขาดทุนแต่ละราย ถามเรื่องรูปแบบการสั่งซื้อก่อน ว่าลดจำนวนเที่ยวส่งลงเหลือน้อยที่สุดเท่าไรที่ยังขนสินค้าเท่าเดิมได้
7. สำหรับทุกเส้นทาง เขียนสัดส่วนระยะทางที่มีสินค้าของการวิ่งไปกลับกำกับไว้ แล้วถามว่ารถคันนั้นจะไปทำอะไรแทน
8. ก่อนตัดใครออก ระบุให้ได้ว่าวันรถ กะทำงาน หรือสถานที่ไหนที่จะหายไป ถ้าระบุไม่ได้ คุณกำลังยกยอดขายทิ้งไปแล้วเก็บต้นทุนไว้

เป้าหมายไม่ใช่ใบให้คะแนน แต่คือครั้งหน้าที่มีคนพูดว่าลูกค้ารายนี้สำคัญ ทุกคนในห้องจะรู้ว่าเขาหมายถึงครึ่งไหนของประโยคนั้น