เส้นทางตายตัว หรือวางแผนใหม่ทุกวัน

คนสองคนในห้องขนส่งเดียวกัน อธิบายงานเดียวกันด้วยคำที่ตรงข้ามกัน

ฝ่ายวางแผนบอกว่าไม่มีวันไหนเหมือนกันเลย ต้องจัดโหลดใหม่ทุกบ่าย เจ้าของบอกว่าลูกค้าแทบไม่เปลี่ยน แล้วทำไมยังต้องมีคนวาดแผนที่ใหม่ทุกวัน

ทั้งคู่พูดถึงแฟ้มคำสั่งซื้อชุดเดียวกัน และไม่มีใครเคยนับมัน การนับนั้นคือคำตอบทั้งหมด และใช้เวลาแค่บ่ายเดียว

ทางเลือกนี้เป็นคุณสมบัติของคำสั่งซื้อ ไม่ใช่ความชอบ

มีคำถามอยู่สองข้อ และมีแค่สองข้อ

จุดส่งเดิมกลับมาซ้ำหรือไม่ ไม่ใช่ลูกค้ารายเดิมในรายงานขาย แต่คือที่อยู่จริงที่รับสินค้า สัปดาห์แล้วสัปดาห์เล่า

รู้ปริมาณก่อนถึงวันได้หรือไม่ ไม่ต้องแม่นยำ แค่พอจะเลือกคันรถได้

เอาสองข้อมาไขว้กัน ได้สี่สถานการณ์ และแต่ละสถานการณ์มีคำตอบที่แทบไม่ต้องเถียง

	ปริมาณคาดการณ์ได้	ปริมาณคาดการณ์ไม่ได้
จุดส่งซ้ำทุกสัปดาห์	เส้นทางตายตัว ใช้ได้หลายเดือน	เส้นทางตายตัว เปลี่ยนคันรถ
จุดส่งเปลี่ยน	วางแผนทุกวัน	วางแผนทุกวัน และยาก

ส่วนใหญ่จัดตัวเองผิดช่อง และผิดแบบเดียวกันทุกครั้ง คือเห็นปริมาณแกว่งไปมา สรุปว่าตรึงอะไรไม่ได้เลย แล้วหันไปวางแผนรายวัน

นั่นคือความผิดพลาด สิ่งที่ตัดสินคือที่อยู่ ไม่ใช่ปริมาณ เส้นทางคือลำดับของสถานที่ ถ้าสถานที่ซ้ำ เส้นทางก็ตรึงได้ และการที่โหลดวันอังคารนี้ใหญ่กว่าอังคารที่แล้วร้อยละ 40 เปลี่ยนแค่ว่าจะส่งรถคันไหน ไม่ได้เปลี่ยนว่าไปที่ไหน งานส่งค้าปลีก ขนมปัง เบียร์ และรอบเก็บชิ้นส่วนโรงงาน เดินด้วยตารางตายตัวมาหลายสิบปีทั้งที่ปริมาณรายวันขยับตลอด

ตารางที่สร้างแบบนี้ คือสร้างจากประวัติแทนที่จะสร้างจากคำสั่งซื้อวันนี้ ใช้ได้ครั้งละสามถึงหกเดือน ต้องแก้เมื่อลูกค้าเปิดหรือปิด ไม่ใช่ต้องวาดใหม่

กรณีที่ต่างจริงคือกรณีที่จุดส่งขยับ งานพัสดุ งานอะไหล่ หรือผู้รับจ้างขนส่งที่ทำให้ลูกค้าสิบกว่าราย รายชื่อที่อยู่วันนี้ไม่ใช่รายชื่อสัปดาห์ที่แล้ว จึงไม่มีอะไรให้ตรึง งานแบบนั้นต้องวางแผนรายวัน และควรเลิกหวังเป็นอย่างอื่น

วิธีทดสอบ จากใบส่งของแปดสัปดาห์ของคุณเอง

ไม่ต้องใช้ซอฟต์แวร์ ใช้ใบส่งของแปดสัปดาห์ล่าสุดกับเวลาหนึ่งบ่าย

นับอัตราการซ้ำ เอาที่อยู่ที่ส่งในสัปดาห์นี้มา แต่ละที่อยู่นับว่าปรากฏในกี่สัปดาห์จากแปดสัปดาห์ก่อนหน้า แล้วอ่านทั้งรายการ

• ที่อยู่ที่ปรากฏหกสัปดาห์ขึ้นไปคือ แกน ของคุณ ตรึงได้
• ที่อยู่ที่ปรากฏหนึ่งหรือสองครั้งคือ หาง ต้องวางแผน

ถ้าแกนคือจุดส่งส่วนใหญ่ คุณกำลังทำงานแบบเส้นทางตายตัวโดยที่ยังไม่ได้จัดให้เป็นแบบนั้น ถ้าหางคือส่วนใหญ่ คุณวางแผนรายวันและทำถูกแล้ว

แล้วดูวันด้วย ไม่ใช่แค่สัปดาห์ เรียงแกนตามวันในสัปดาห์ที่แต่ละที่อยู่รับของ งานสองที่มีอัตราการซ้ำเท่ากันจะต่างกันคนละเรื่องขึ้นกับว่าวันอังคารมีความหมายหรือไม่ ถ้าลูกค้ารายหนึ่งรับของวันไหนก็ได้มาสองปี แปลว่ายังไม่เคยมีใครขอให้เขาเลือกวัน และการขอไม่มีค่าใช้จ่าย

แล้วเลือกคันรถจากจุดสูงสุด แต่ละเส้นทางที่คิดจะตรึง ให้ลิสต์ปริมาณรายสัปดาห์ทั้งแปดสัปดาห์ สมมติรอบตะวันออกรอบหนึ่งได้ 18.2, 21.6, 16.9, 24.8, 19.4, 22.1, 17.5 และ 26.3 ลูกบาศก์เมตร

ค่าเฉลี่ยคือ 20.85 จุดสูงสุดคือ 26.3 ตู้รถ 6 ล้อราว 29.5 ลูกบาศก์เมตรรับจุดสูงสุดได้ ดังนั้นรอบรถ 6 ล้อแบบตายตัวใช้ได้ทั้งแปดสัปดาห์

ทีนี้ตีราคาความจริง สัปดาห์เฉลี่ยรถคันนั้นวิ่งที่ 20.85 จาก 29.5 คือ เต็มร้อยละ 70.7 เทียบกับจุดสูงสุดของตัวเอง คือ 1 ลบ 20.85 หารด้วย 26.3 เท่ากับ ราวร้อยละ 21 ของคันรถถูกซื้อไว้เผื่อสัปดาห์ที่ส่วนใหญ่ไม่เกิดขึ้น

ตัวเลขนั้นคือต้นทุนจริงของเส้นทางตายตัว และเป็นตัวเลขที่ต้องเอาไปเทียบกับทุกอย่างในสองหัวข้อถัดไป ถ้าออกมาราวร้อยละ 20 ให้ตรึงเส้นทาง ถ้าจุดสูงสุดมากกว่าค่าเฉลี่ยเกินสองเท่า แปลว่าคุณกำลังซื้อรถไว้เพื่อสองสัปดาห์ต่อปี และเส้นทางนั้นควรอยู่ในหาง

เส้นทางตายตัวประหยัดอะไรจริง ๆ และไม่ใช่กิโลเมตร

ตรงนี้คือจุดที่การเถียงมักหลงทาง เพราะทั้งสองฝ่ายคิดว่ารางวัลคือระยะทาง

งานรับชิ้นส่วนป้อนโรงงานประกอบรถยนต์ในนิคมอุตสาหกรรมแหลมฉบัง ถูกศึกษาจากบันทึกของตัวเองห้าเดือน รับจากโรงงานผู้ผลิต 35 ราย อยู่ในชลบุรี 12 ราย ระยอง 23 ราย เฉลี่ย 941.12 ลูกบาศก์เมตรต่อวัน เข้าโรงงานที่รับของระหว่าง 08.00 ถึง 19.00 น.

ตามที่วิ่งอยู่เดิม ใช้ รถ 17 คัน วิ่ง 49 รอบต่อวัน ระยะทาง 3,118.5 กิโลเมตร แต่ละรอบขนเฉลี่ย 17.99 ลูกบาศก์เมตร หรือร้อยละ 57.2 ของที่รถรับได้ ต้นทุน 21,859,083 บาทต่อปี

เมื่อจัดใหม่ให้ถูกต้อง ใช้ รถ 10 คัน วิ่ง 37 รอบต่อวัน ระยะทาง 2,310.5 กิโลเมตร ขนเฉลี่ย 25.43 ลูกบาศก์เมตรต่อรอบ เต็มร้อยละ 80.9 ต้นทุน 11,962,011 บาทต่อปี ประหยัดได้ 9,897,072 บาท

ทีนี้ดูว่าอะไรขยับ และอะไรไม่ขยับ

	ก่อน	หลัง	เปลี่ยน
จำนวนรถ	17	10	−41.2%
รอบต่อวัน	49	37	−24.5%
ระยะทางต่อวัน	3,118.5 กม.	2,310.5 กม.	−25.9%
ระยะทางต่อรอบ	63.6 กม.	62.4 กม.	แทบไม่ขยับ
ต้นทุนต่อปี	21,859,083	11,962,011	−45.3%

ต้นทุนเดินตามจำนวนรถ ไม่ได้เดินตามระยะทาง รถลดร้อยละ 41.2 ต้นทุนลดร้อยละ 45.3 ระยะทางลดร้อยละ 25.9 และระยะทางต่อรอบแทบไม่ขยับเลย เพราะถนนระหว่างระยองกับแหลมฉบังไม่ได้เปลี่ยน ไม่มีอะไรได้มาจากการขับให้ฉลาดขึ้น สิ่งที่ประหยัดได้คือรอบที่หายไปสิบสองรอบ และรถที่หายไปเจ็ดคัน

นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญของงานวิจัยชิ้นเดียว ลองดูว่าหนึ่งรอบมีต้นทุนเท่าไรก่อนที่รถจะขยับ ในงานรับชิ้นส่วนที่จะพูดถึงในหัวข้อถัดไป ต้นทุนคงที่ของการเอารถ 6 ล้อออกวิ่งหนึ่งรอบคือ 2,505.25 บาท และกินค่าใช้จ่ายผันแปร 6.45 บาทต่อกิโลเมตร ด้วยตัวเลขนี้ รอบหนึ่งต้องวิ่ง 388 กิโลเมตร กว่าค่าวิ่งจะเท่ากับค่าที่ต้องจ่ายเพียงเพื่อให้รอบนั้นมีอยู่ รอบรถ 4 ล้อคงที่ 809.78 บาท รถ 6 ล้อช่วงยาว 3,072.90 บาท รถ 10 ล้อ 3,422.04 บาท

ดังนั้นคำถามที่ควรถามการเปลี่ยนเส้นทางจึงไม่ใช่ว่าตัดกิโลเมตรได้เท่าไร แต่คือ ตัดรอบและตัดวันรถได้กี่หน่วย ถ้าคำตอบคือไม่ได้เลย ก็ไม่มีเงินอยู่ในนั้น ต่อให้แผนที่ดูเรียบร้อยขึ้นแค่ไหน

และนี่คือคำตอบตรงไปตรงมาว่าเส้นทางตายตัวให้อะไร มันตัดรอบ เพราะเส้นทางที่วิ่งซ้ำสามารถบรรจุถึงระดับที่รู้ล่วงหน้าและเลือกขนาดรถได้ครั้งเดียว แทนที่จะประกอบขึ้นใหม่ทุกวันจากอะไรก็ตามที่บังเอิญอยู่ในระบบตอนสี่โมงเย็น

ความซ้ำเดิมยังให้อีกอย่างที่ไม่เคยโผล่ในแบบจำลองเส้นทาง เวลาลงสินค้าที่ลูกค้ามีส่วนคงที่ สิบถึงยี่สิบห้านาทีขึ้นกับทางเข้าและอุปกรณ์ บวกส่วนผันแปรตามปริมาณบนรถ ประสบการณ์ย่อได้เฉพาะส่วนคงที่ และไม่มีอย่างอื่นย่อได้ คนขับที่มาครั้งที่สี่สิบรู้ว่าประตูไหน ป้อมไหน โฟล์คลิฟท์คันไหน และใครเซ็น คนขับครั้งแรกยืนอยู่ผิดทางเข้า งานของเกษตรศาสตร์กำหนดเวลาโหลดคงที่ 30 นาทีต่อจุด และบนเส้นทางที่มีแปดจุด นั่นคือสี่ชั่วโมงของวันที่ยืนอยู่กับที่

ต้นทุนของเส้นทางตายตัว คือกฎที่ไม่มีใครกลับไปดู

ตรงนี้คือความล้มเหลวที่คุ้มค่าทั้งบทความ เพราะมันดูเหมือนไม่มีอะไรเลย

บริษัทโลจิสติกส์แห่งหนึ่งวิ่งรอบรับชิ้นส่วนจากโรงงานผู้ผลิตไปยังโรงงานประกอบรถยนต์ ครอบคลุมห้าเขตของประเทศไทย เขตที่คึกคักที่สุดมี ผู้ผลิต 69 ราย ป้อนโรงงานประกอบ 4 แห่ง บริษัทได้ปริมาณเป็นรายไตรมาส หารด้วยจำนวนวันทำงาน แล้วสร้างแผนทุกวัน จึงเป็นการวางแผนรายวันอยู่แล้ว ด้วยข้อมูลจริง โดยคนที่รู้งาน

บริษัทวางแผนภายใต้กฎสองข้อที่อยู่มานานจนไม่มีใครเถียง

• จุดรับถูกจัดเป็น สี่ช่วงเวลา 07.00-12.59, 13.00-18.59, 19.00-23.59 และ 00.00-06.59 น. และ เส้นทางห้ามข้ามช่วงเวลา
• หนึ่งเส้นทางส่งหนึ่งโรงงาน จุดรับสองจุดที่ไปคนละโรงงานใช้รถคันเดียวกันไม่ได้

กฎทั้งสองข้อมีเหตุผล และทั้งสองข้อเป็นแบบที่งานซึ่งบริหารดีจะเขียนไว้ครั้งเดียวแล้วไม่กลับไปดูอีก ผลคือประสิทธิภาพการใช้ความจุรถอยู่ต่ำกว่าเป้าหมายร้อยละ 80 ของบริษัทเอง ทุกเดือน ตลอดหนึ่งปีเต็ม เฉลี่ยที่ ร้อยละ 58.07 รถออกไปโดยว่างร้อยละ 42 ทุกเดือน ขณะที่ทีมที่มีฝีมือวางแผนให้ทุกวัน

งานวิจัยเปลี่ยนกฎ ไม่ได้เปลี่ยนการวางแผน รวมสี่ช่วงเวลาเหลือสอง และให้หนึ่งเส้นทางส่งสองโรงงานที่อยู่ใกล้กันได้ ความต้องการเท่าเดิม รถเท่าเดิม อัลกอริทึมเดิม

อะไรได้รับอนุญาตให้ใช้รถร่วมกัน	ต้นทุน	ประสิทธิภาพความจุ
แนวทางเดิม	594,502.15	58.07%
โรงงานเดียวกัน ช่วงเวลาเดียวกัน (สี่ช่วง)	−45.75%	79.83%
โรงงานเดียวกัน รวมเหลือสองช่วง	−49.64%	72.40%
โรงงานใกล้กัน รวมเหลือสองช่วง	−58.52%	92.60%

หน่วยบาท เฉลี่ยสี่ไตรมาส ต้นทุนลดจาก 594,502.15 เหลือ 246,626.57

อ่านผลแถวแรกให้ดี เพราะเงียบที่สุดและมีประโยชน์ที่สุด แค่วางแผนตามกฎเดิมให้ดี โดยไม่แก้กฎอะไรเลย ก็มีค่าถึงร้อยละ 45.75 แล้วการคลายกรอบจึงพาไปถึงร้อยละ 58.52

ส่วนที่แพงของเส้นทางตายตัวไม่ใช่เส้นทาง แต่คือกฎที่ตัดสินว่างานไหนขึ้นเส้นทางนั้นได้ ทุกกรอบ ทุกช่วงเวลา ทุก "อันนั้นเราแยกไว้" ทุกเวลาแจ้งขั้นต่ำ ทุกธรรมเนียมหนึ่งลูกค้าหนึ่งคัน คือกำแพง และกำแพงแต่ละอันทิ้งพื้นที่ว่างไว้บนรถ ไม่มีใครตีราคากำแพง เพราะแต่ละอันสมเหตุสมผลในวันที่เขียนมันขึ้นมา

ข้อควรระวังสองข้อ นี่คือการเปรียบเทียบจากแบบจำลอง ไม่ใช่เงินที่มีคนเก็บได้จริง และผู้วิจัยระบุตรง ๆ ว่าการทำจริงต้องให้โรงงานผู้ผลิตจัดวางและติดป้ายชิ้นส่วนตามปลายทาง ซึ่งเป็นงานที่ไซต์ของคนอื่น ตัวเลขใหญ่ขนาดนี้คือทิศทางให้ไปตรวจสอบ ไม่ใช่เช็ค

การวางแผนทุกวันมีต้นทุนอะไร

การวางแผนรายวันไม่ฟรี และราคาอยู่สามที่

ตัวแผนเอง ข้อมูลย้อนหลังพอสำหรับสร้างตารางตายตัวครั้งเดียว แต่การจัดตารางแบบสด ๆ ต้องใช้ความต้องการจริงของวันนั้น ครบและตรงเวลา ทุกวัน และต้องมีคนทำก่อนที่การจัดของจะเริ่มได้ นั่นคือเหตุผลที่ไม่ใช่ทุกงานจะจัดตารางแบบสด ข้อมูลและชั่วโมงคนมีราคา ไม่ว่าวันนั้นจะต่างจากเมื่อวานหรือไม่

ทุกอย่างที่ความซ้ำเดิมเคยให้ เส้นทางที่เปลี่ยนทุกวันสร้างความคุ้นเคยของคนขับไม่ได้ ให้ลูกค้าเตรียมตัวไม่ได้ ส่งให้ผู้รับจ้างเป็นงานประจำที่คุ้มจะวางแผนรอบ ๆ ไม่ได้ และจัดเที่ยวกลับล่วงหน้าไม่ได้

คิวที่ย้ายไปอยู่ที่อื่น ข้อนี้ทำคนตกใจ ในกรณีแหลมฉบัง เส้นทางที่จัดใหม่ถูกต้องและถูกลง แต่พอเอาเวลารถเข้ามาพล็อต กลับกระจุกที่ 10.00 ถึง 11.00, 12.00 ถึง 13.00 และ 17.00 ถึง 18.00 น. โดยมีช่วงคั่นที่ไม่มีรถเข้าเลย โรงงานมีโฟล์คลิฟท์และคนรับของจำนวนตายตัว รถจึงต่อคิวในช่วงพีคใกล้พื้นที่ผลิต ขณะที่อุปกรณ์ว่างอยู่ในช่วงที่เหลือ

ทางแก้ไม่ใช่อัลกอริทึมที่ดีกว่า เขาคงเส้นทางไว้แล้วย้ายเวลาเข้า คือเลื่อนรอบสุดท้ายของรถแต่ละคันไปช่วงที่ว่าง แล้วเลื่อนรอบก่อนหน้าให้สอดคล้อง โดยยังอยู่ในเวลาปิดรับ 19.00 น. รถชุดเดิม กิโลเมตรเท่าเดิม เวลาเข้ากระจาย และใช้สี่สถานีรับของให้พอดีกับโฟล์คลิฟท์ที่มีอยู่

แผนเส้นทางที่ไม่สนใจทรัพยากรฝั่งรับของ ไม่ได้กำจัดคิว แต่ย้ายคิว แผนจะเขียนว่าอย่างไรก็ตาม ประตูรับได้เท่าที่ประตูรับไหว และชั่วโมงที่รถจอดรออยู่ตรงนั้นคือค่าเช่าวันทำงานตามกฎหมายของคนขับ

คำตอบที่งานส่วนใหญ่ในไทยควรไปถึง

แทบไม่มีใครอยู่สุดขั้วใดขั้วหนึ่ง คำตอบที่ใช้ได้จริงคือตรึงกรอบ แล้วให้โหลดยืดหยุ่น

ตรึงพื้นที่ ตรึงวัน ตรึงคนขับ ให้คันรถและปริมาณเป็นตัวแปร

ในทางปฏิบัติแปลว่าลูกค้ารายหนึ่งอยู่บนรอบตะวันออก วันอังคารกับวันศุกร์ กับคนขับคนเดิม สิ่งที่เปลี่ยนในแต่ละสัปดาห์คือส่งรถคันไหนและมีอะไรอยู่บนรถ ลูกค้าได้ประสบการณ์ของตารางตายตัว คุณเก็บอิสระที่มีค่าไว้ คือการเลือกคันรถ และยอมทิ้งอิสระที่ไม่เคยมีค่า คือสิทธิ์ที่จะไปหาเขาวันอื่นโดยไม่มีเหตุผล

แล้วหางค่อยถูกวางแผนเข้ามา ที่อยู่ใหม่หรือคำสั่งซื้อด่วนถูกทดสอบกับรอบตายตัวก่อน มีที่ว่างบนรถวันอังคารไหม และยังพอดีกับวันทำงานไหม ถ้าใช่ก็เข้าไป ถ้าไม่ใช่ก็ไปอีกคันและตั้งราคาแยก นั่นคือการตรวจห้านาที ไม่ใช่การวางแผนใหม่

นิสัยที่ควรรักษาคือทบทวนกรอบตามรอบ เช่น รายไตรมาส แทนที่จะคงกรอบไว้แล้วไปวางแผนรายวันซ้ำ ๆ เส้นทางตายตัวพังอย่างช้า ๆ มันวิ่งต่อไปนานหลังจากลูกค้าสองรายปิดกิจการและอีกรายโตขึ้นสี่เท่า เพราะไม่มีอะไรในเส้นทางตายตัวที่จะประกาศว่าตัวเองหมดอายุแล้ว

ข้อจำกัดสามข้อในไทยที่ตรึงกรอบให้ก่อนที่คุณจะตรึงเอง

วันขับรถ ตามมาตรา 103 ทวิ แห่งพระราชบัญญัติการขนส่งทางบก พ.ศ. 2522 ภายใต้บังคับกฎหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน ห้ามผู้ได้รับใบอนุญาตเป็นผู้ขับรถขับติดต่อกันเกินสี่ชั่วโมงนับแต่เริ่มปฏิบัติหน้าที่ และหากได้พักติดต่อกันไม่น้อยกว่าครึ่งชั่วโมง จึงขับต่อได้อีกไม่เกินสี่ชั่วโมงติดต่อกันในรอบยี่สิบสี่ชั่วโมงเดียวกัน

สำหรับเส้นทางตายตัว นี่คือการทดสอบที่ผูกมัด และต้องใช้กับสัปดาห์ที่ แย่ ที่สุด รอบที่สร้างมาให้พอดีในวันที่โล่งไม่ใช่เส้นทางตายตัว แต่คือความผิดหวังตายตัวที่พังทุกครั้งที่ฝนตก สร้างให้มันรอดสัปดาห์ที่ช้าที่สุดในแปดสัปดาห์ แล้วมันจะยังอยู่ในไตรมาสหน้า

ช่วงห้ามบนทางพิเศษในกรุงเทพ รถ 6 ล้อถูกห้ามขึ้นทางพิเศษตามรายชื่อระหว่าง 06.00 ถึง 09.00 น. และอีกครั้งระหว่าง 16.00 ถึง 20.00 น. รถบรรทุกตั้งแต่ 10 ล้อขึ้นไปและรถพ่วง ถูกห้ามระหว่าง 06.00 ถึง 09.00 น. และระหว่าง 15.00 ถึง 21.00 น.

ดังนั้นในกรุงเทพและปริมณฑล ช่วงกลางวันที่ใช้ได้จึงสั้น และถูกตรึงด้วยกฎหมาย ไม่ใช่ด้วยคุณ ผลที่ตามมามีประโยชน์ เวลาออกรถมักเป็นสิ่งเดียวที่คุณได้ตรึง และการตรึงมันให้ดีมีค่ามากกว่าลำดับจุดส่ง และยังแปลว่าแผนรายวันที่ไม่ใส่ช่วงห้ามเหล่านี้จะผลิตรอบที่วิ่งไม่ได้ตามกฎหมายเรื่อยไป แล้วคนขับจะแก้เองเงียบ ๆ บนถนนในแบบที่ไม่มีใครวัด

ช่วงเวลารับของฝั่งปลายทาง โรงงานที่แหลมฉบังรับของระหว่าง 08.00 ถึง 19.00 น. ช่วงเวลาของลูกค้าคุณ หรือของท่าเทียบรับของคุณเอง มักเป็นข้อจำกัดจริง และสั้นกว่าที่ถนนยอมให้ ไปเก็บเวลาเปิดจริงของทุกที่อยู่บนแกนก่อนออกแบบอะไรทั้งนั้น เป็นงานน่าเบื่อ และเปลี่ยนคำตอบมากกว่าวิธีจัดเส้นทางเสียอีก

ข้อมูลสำหรับสร้างมัน คุณมีอยู่แล้ว

ส่วนที่ยากของเส้นทางตายตัวคือเวลาเดินทางและเวลาจอดที่ตรงกับความจริง และแหล่งข้อมูลที่มักถูกใช้คือความจำของฝ่ายวางแผน ซึ่งใจดีกับการจราจรและขี้เหนียวกับการลงสินค้า

คุณไม่ต้องพึ่งมัน รถที่จดทะเบียนเพื่อการขนส่งในไทยติดเครื่องบันทึกข้อมูลการเดินทาง ซึ่งบันทึกตำแหน่ง ความเร็วและเวลา ระบุตัวคนขับด้วยบัตร และส่งข้อมูลให้กรมการขนส่งทางบกอย่างน้อยทุกห้านาที โดยเก็บข้อมูลไว้หกเดือน หกเดือนมากกว่าแปดสัปดาห์ที่การทดสอบข้างต้นต้องใช้

ขอเวลาเข้าและออกที่บันทึกไว้ของแต่ละที่อยู่หนึ่งไตรมาส จากผู้รับจ้างขนส่งหรือจากฝ่ายรถของคุณเอง แล้วสร้างเส้นทางจากสิ่งที่เกิดขึ้นจริง แทนที่จะสร้างจากสิ่งที่ทุกคนเชื่อว่าเกิดขึ้น บันทึกชุดเดียวกันนี้คือสิ่งที่ผู้รับจ้างขนส่งต้องใช้เพื่อเสนอราคาเส้นทางได้แม่นยำ แทนที่จะตั้งราคาสิ่งที่ไม่รู้ไว้ที่กรณีแย่ที่สุด

เปลี่ยนอะไรได้ในวันจันทร์

• ดึงใบส่งของแปดสัปดาห์ แล้วนับว่าแต่ละที่อยู่ปรากฏกี่สัปดาห์ หกสัปดาห์ขึ้นไปคือแกน ตรึงได้ หนึ่งหรือสองคือหาง ต้องวางแผน สัดส่วนนี้ตัดสินข้อถกเถียง
• ที่อยู่บนแกนแต่ละราย ดูว่ารับของวันไหนในสัปดาห์ ที่อยู่ไหนไม่มีวันที่แน่นอนคือของฟรี ขอให้เขาเลือกวันมาหนึ่งวัน
• แต่ละเส้นทางที่คิดจะตรึง ลิสต์ปริมาณแปดสัปดาห์ หาค่าเฉลี่ยกับจุดสูงสุด แล้วคำนวณ 1 ลบค่าเฉลี่ยหารด้วยจุดสูงสุด ร้อยละที่ได้คือส่วนของคันรถที่คุณจ่ายไปโดยไม่ได้ใช้
• เขียนกฎทุกข้อที่ห้ามงานสองงานใช้รถร่วมกันออกมา ช่วงเวลา หนึ่งลูกค้าหนึ่งคัน หนึ่งปลายทางหนึ่งเส้นทาง แยกตามกลุ่มสินค้า แล้วตีราคาแต่ละข้อ รายการนั้น ไม่ใช่แผนที่ คือที่ที่เงินอยู่
• ตัดสินการเปลี่ยนเส้นทางด้วยรอบและวันรถที่หายไป ไม่ใช่กิโลเมตร ถ้าไม่มีวันรถหายไป ก็ไม่มีเงินหายไปเช่นกัน
• พล็อตเวลารถเข้าประตูของคุณเองรายชั่วโมงหนึ่งสัปดาห์ ถ้ากระจุก ให้กระจายแผนใหม่ให้เข้ากับโฟล์คลิฟท์และคนที่มีอยู่จริง ก่อนจะซื้ออะไร
• เก็บเวลาเปิดจริงของทุกที่อยู่บนแกน แล้วจับเวลาเส้นทางตายตัวกับสัปดาห์ที่ช้าที่สุด ไม่ใช่สัปดาห์เฉลี่ย เพื่อให้ยังพอดีกับสี่ชั่วโมง บวกพัก บวกอีกสี่ชั่วโมง ในวันที่รถติด
• ลงปฏิทินทบทวนกรอบทุกไตรมาส เส้นทางตายตัวไม่พังเสียงดัง มันแค่ค่อย ๆ เลิกตรงกับธุรกิจ

สองความเห็นในห้องนั้นไม่เคยเป็นเรื่องการจัดเส้นทางจริง ๆ คนหนึ่งอยากได้ต้นทุนของการหยุดนิ่ง อีกคนอยากได้ต้นทุนของการไม่เคยลงตัว และทั้งสองอย่างมีอยู่จริง สิ่งที่ตัดสินคือวันรถเป็นสิ่งที่คุณซื้ออยู่ดีไม่ว่าทางไหน ตายตัวหรือวางแผน ชัยชนะก็อันเดียวกัน คือรอบน้อยลงแต่ขนได้มากขึ้น ซึ่งเป็นเหตุผลเดียวกับที่ขนาดการส่ง ไม่ใช่ระยะทาง เป็นตัวตัดสินว่าศูนย์กระจายสินค้าคุ้มหรือไม่ และที่ส่งสัปดาห์ละสองครั้งชนะส่งห้าครั้งได้