タイで輸送業務を立ち上げる決定の順番

輸送の担当を任される人がいる。新しい工場のこともあれば、これまで営業がその都度トラックを手配してきて、それをやめると決めた会社のこともある。次に起きることはほぼ決まっている。見積もりを取りにいくか、トラックの値段を調べにいくかである。

どちらも答えである。問題は、その二つの問いに今はまだ答えられないことだ。だから返ってきたものが事実として扱われ、業務の残り全部がそれに合わせて組み上がっていく。

これらの決定には順番がある。しかもそれは、決定が向こうからやってくる順番ではない。一つひとつが次の入力であり、下にいくほど変更が安くなる。本稿はその順番であり、各段階が始まる前に何が必要か、そして後から覆すと何がかかるかを示す。

なぜ順番そのものが問題なのか

輸送は国のロジスティクス費用のなかで最大の単一ブロックである。NESDCは2024年のタイのロジスティクス費用を約2兆5,094億バーツ、GDPの13.5パーセントとし、その内訳を輸送費47.9パーセント、在庫保有費44.7パーセント、管理費7.4パーセントとしている。

最初の数字こそ、人が管理しようとするものだ。落とし穴は、その大半が輸送の決定ではないものによって決まっている点にある。顧客に何を約束したか、どこから出荷するか、注文がどんな形で入ってくるか。この三つの順序を誤ると、輸送計画はその結果を吸収するための高価な手段にすぎなくなる。

やり直しのコストは、はっきり一方向に増えていく。ルートは火曜日に変えられる。納品の約束は顧客との契約に入っている。拠点は賃貸借契約に入っている。だから最も後戻りしにくい決定を、その時点で手に入る最良の情報に基づいて先に行い、後戻りしやすいものは、実際に何かが分かってから決めればよい。

決定1 いま実際に何を送っているか

この線から下のどれも、これなしには決められない。そして、これが飛ばされる段階である。

出荷履歴を8週から12週分、一つの表に落とす。予測ではない。誰かが覚えている「いつもの一週間」でもない。実際に出ていった一件ごとに、五つの列を付ける。

• 出た日付
• 納品先の住所
• 重量
• 容積、または手元にあればパレット数や箱数
• 顧客が求めた納品時間帯

8週は、悪い週が一つ混じっても耐えられる最低限である。月末が像を歪めるなら12週がよい。たいていは歪める。

この表は報告書ではない。三つの分布を生み、それぞれが後の決定の入力になる。

• 一件あたりの納品量。 典型的な納品はどれくらいの大きさで、ばらつきはどれだけ広いか。これが車両構成を決める。
• 地点の反復率。 ほぼ毎週現れる納品先がいくつあり、一度きりの納品先がいくつあるか。これが固定の枠組みで回せる仕事かどうかを決める。
• 一日の形。 最も忙しい日の納品件数と平均日の納品件数。これが常時抱える能力と、必要なときに買う能力の配分を決める。

飛ばした場合の代償は理屈の話ではない。2025年に発表されたタイの事例では、ある配送業務の輸送費の高さは、特性要因図による分析の結果、価格ではなく体系的な計画プロセスの不在に帰された。自社に既にあった顧客と需要のデータから計画を組み直したところ、月あたりの運行回数は87回から49回に、月平均の輸送費は162,500バーツから91,500バーツに、71,000バーツ、43.69パーセント下がった。改善前は4か月、改善後は2か月の平均なので、幅の大きさは慎重に見るべきである。要点は方向にある。お金は計画の側にあり、その計画に必要なデータは既に社内にあった。

決定2 何を約束するか

注文の締め時刻、リードタイム、配送頻度、最低注文量、そして受け入れる納品時間帯。これらは営業の決定に見えるし、実際に営業が決めている。たいていは何年も前に、たいていは一度の午後で。

そしてこれらは輸送予算でもある。停車地点をいくつ買うか、各車両がどれだけ積んで出るか、計画する人に動かせる余地があるかを決めてしまう。その仕組みは輸送費を決める三つの注文ルールにまとめてある。これを何よりも先に固めるべきなのは、この一覧のなかで二番目に覆すのが高くつくからだ。約束は顧客との契約に、そして顧客の期待のなかに存在する。それを取り戻すのは商談であって、業務の調整ではない。

立ち上げ時には、この先二度と手に入らない利点がある。まだ誰にも何も約束していないことだ。使うべきである。最初の顧客が何かを聞かされる前に、締め時刻、標準リードタイム、一件あたりの最低納品量を決め、そのうちどれを後で交渉材料に出す用意があるかを書き留めておく。

決定3 どこから出荷するか

出荷拠点の数と位置。これは一覧のなかで最も高くつく。賃貸借契約で終わるからであり、四つの費用を同時に固定するからでもある。出荷側の距離、入荷側の距離、抱えるべき在庫、そして提示される運賃である。ある拠点で復路の貨物が拾えるかどうかが、運送会社にとってその場所が安いか高いかを決めるからだ。輸送費を抑える倉庫の置き場所にその計算がある。

これが一番目ではなく三番目に来る理由は、拠点が納品先の地図とサービスの約束に照らして選ばれるものだからだ。決定1と決定2より先に選べば、推測に照らして選ぶことになる。

決定4 車両構成

ここで一件あたりの納品量の分布が働き始める。仕事が実際に必要としている車格と、その構成比を教えてくれる。多くの業務がここで二つのことに気づく。皆が話題にしている車は、典型的な納品先ではなく最大の納品先に合わせて選ばれていること。そして、ごく少数の大口の納品先が議論全体を支配していることだ。トラックの大きさの選び方では、容積、重量、荷役の進入条件、温度管理がどう絡み合うかを扱っている。

先ほどと同じ業務、平均日18件の納品先として、履歴を一件あたりの重量で並べてみる。

一件あたり重量	納品先の割合
1,000キログラム未満	58パーセント
1,000から3,000キログラム	27パーセント
3,000から7,000キログラム	11パーセント
7,000キログラム超	4パーセント

会議室での話は、その4パーセントの周りを回る。記憶に残る納品だからだ。表が言っているのは、納品先の85パーセントは3トン未満だということである。

意見ではなく車両に換算する。小さい方の車が3トンまでを担えるなら、平均日は 18 × 0.85 で15.3件の小口と、18 × 0.15 で2.7件の大口になる。1車両日あたり6件なら、15.3 ÷ 6 で小型が3台、大型が1台で余裕もある。構成は小3大1であって、同じ車4台ではない。

注意が二つある。混成の構成は一件あたりの費用を下げる代わりに柔軟性を手放す。大型が整備で外れたとき、小型は代役になれないからだ。そして、その4パーセントには大きい車ではなく専用の問いを当てるべきである。その規模の納品は、年間を通じてすべての運行に制約としてのしかかるより、別便として扱った方がよいことが多い。

タイ特有の事実が一つ、後ろではなくここに属する。車両選びを法律選びに変えてしまうからだ。

車両重量2,200キログラムが、どの法律の下に入るかを決める線である。 陸上運送法において自家用運送とは、車両重量が2,200キログラムを超える車両で自己の商売または事業の貨物を運ぶことをいう。それ未満なら、自動車法で登録された自家用貨物車は同法の外に完全に出る。ただし報酬を得る運送に使われていない場合に限る。二つの条件が同時に成り立たなければならない。同法の有償区分の定義そのものが「報酬を得て」という語に掛かっているため、運送そのものの対価としてお金が動いた瞬間に、車両の大きさは助けにならなくなる。

計測の単位に注意したい。この基準は車両そのものの重量であって、車両と積荷の合計ではない。

決定5 いま選んでしまった法的枠組み

これはあなたが選んだのではない。決定4が選んだ。だからここに来るのであって、先頭には来ない。

車両が2,200キログラムを超え、自分の貨物を運ぶなら、そのための事業許可が要る。 ここが驚かれる部分である。同法第23条は、登録官の許可なく定路線運送、非定路線運送、小型車両運送、および自家用運送を営むことを禁じている。自分のトラックで自分の荷物を運ぶことは許可の対象外なのではなく、それ専用の許可がある。同条違反には5年以下の拘禁、または2万バーツから10万バーツの罰金、またはその併科が定められている。

そしてこれは完全にありふれたことでもある。2026年2月28日現在、陸運局自身の数字では、貨物車の自家用運送事業許可が312,558件、非定路線の許可が38,071件ある。自家用の許可は有償のそれを8倍以上上回り、貨物運送の事業許可全体の約89パーセントを占める。単位は会社数ではなく許可の件数であり、許可の有効期間は5年なので、この残高は新規参入と同じくらい更新を映している。同じ系列の3年前には貨物の自家用許可が335,953件あった。つまり件数は約7パーセント減り、有償の方は約2パーセント増えている。

書類仕事を決める四点。いずれも決定4から読み取れる。

必要な許可は、荷物が誰のものかで決まる。トラックでは決まらない。 事業許可は四種類、定路線、非定路線、小型車両、自家用運送である。自分の荷物を運ぶのは自家用運送の許可。他人の荷物をお金を取って運ぶのは非定路線の許可。両者は対称ではない。定路線、非定路線、小型車両の許可は自家用運送の許可として使えるが、自家用の許可を逆向きには使えず、許可の種類と異なる用途に車両を用いるには登録官の都度の書面による許可が要る。いつか隣の工場に復路を売る可能性が少しでもあるなら、それは別の許可であり、車体に標識を入れた後より今決めた方がよい。

国籍要件は有償の許可のために書かれている。 第24条は申請者のタイ国籍を求め、法人については、タイ法に基づく登記、王国内の本店、取締役の半数以上がタイ国籍であること、資本の51パーセント以上をタイ国籍の自然人が保有することを求める。同条が名指しするのは定路線、非定路線、小型車両の許可である。自家用運送は名指ししていない。外資が株式を持ち、自社の貨物だけを動かす予定の製造業にとって、この違いは早い段階で自社の顧問に確認する価値がある。これは陸上運送法自身の判定基準であって、外資保有に関するタイ法の全体ではないからだ。

許可には車両と車庫が書かれる。 登録官が自家用運送の許可を出すとき、第34条は、事業に使用する車両の数、車両の特徴、種類および大きさと各車両に表示する事業者標識、車両を保管、修理、整備する場所、そして乗務員の数を許可に記載することを求める。それは決定3と決定4が政府の書類に書き写されたものである。それらが固まる前に申請すれば、後で戻って直すことになる数字で申請することになる。さらに第39条は、登録官の書面による許可がある場合を除き、許可を受けた車両を、場合に応じて認められた路線または地域の外で運送に使うこと、また他人に使わせることを禁じている。

基準はもう一つあり、測り方が違う。 運転者許可の種類は、車両重量と積載重量の合計3,500キログラムで分かれる。第一種はその数値以下の貨物車、第二種はそれを超えるもの。第三種は牽引、第四種は危険物であり、上位の種類は下位の代わりに使えるが逆はできない。

基準	何を測るか	何を決めるか
2,200キログラム	車両そのものの重量	陸上運送法の適用の有無と、事業許可の要否
3,500キログラム	車両重量と積載重量の合計	ハンドルを握る人が持つべき運転者許可の種類

二つの数字、二つの測り方。これを取り違えることが、事業許可は正しいのに運転者が要件を満たしていない業務を生む。

計画に入る最後の法的な入力は運転の一日である。第103条の2は、24時間の周期において、乗務開始から連続4時間、30分以上の連続した休息を挟めばさらに連続4時間までと定める。制限しているのはハンドルを握る時間であって距離ではない。次の決定から出てくるどんな運行パターンも、平均の日ではなく最悪の日にこの枠へ収まらなければならない。

決定6 どれだけを常時抱えるか

ここで初めて、それ以前ではなく、常時どれだけの輸送能力を抱えるかに答えられる。決定1で出た一日の形が入力であり、計算は短い。

平均日18件、最も忙しい日31件、そして1台が1日6件を回せる地域の業務を考える。

• ピークに合わせる場合。31 ÷ 6 を切り上げて6台。平均日にはその6台で18件を分け合うので、18 ÷ 36、つまり能力の50パーセントである。
• 平均プラス15パーセントに合わせる場合。18 × 1.15 は20.7、切り上げて4台。平均日には 18 ÷ 24 で75パーセントになる。

4台で24件を賄える。履歴のなかで24件を超えた日はすべて、外から手当てが要る。その日数は推測せず自分の表から数える。60日のうち9日なら、15パーセントの日に外部の能力を買い、残りの日は75パーセントで回すことになる。9日のために一年中50パーセントで回すのではなく。

背後にある原則は古く、いまも通用する。平均需要と平均需要プラス10から20パーセントの間に能力を用意し、繁忙期は保有する能力ではなく調達する能力で受ける。この原則は、車両の台数に当てはまるのと同じだけ、確約した契約の規模にも当てはまる。どちらの場合も大きさを決めている対象は同じ、動いても動かなくても支払う常備の能力だからである。

その車両を誰が用意するのかは次の決定であり、本当に次である。納品先の分布、サービスの約束、ベースの量、ピークの量を誰かに手渡せるようになるまで、正直には答えられない。そしてそれこそが決定1から6が生み出すものだ。多くの人がするように先に答えれば、まだ測っていないものの大きさを供給側に決めてくれと頼むことになる。

決定7 記録と、納品先ごとの詳細

地味な作業が二つ。ここに置くのは、その量が、どの拠点を担当し何台を走らせるかが分かって初めて見積もれるからだ。

第35条は、局長が告示する種類の事業者に対し、車両記録簿、乗務員の履歴、車両と運転者の適性検査およびその記録、運送する貨物の送り状、ならびに運送報告と事故報告を備えることを求めている。誰がこれらを保持し、どこに置くかを最初の1台が動く前に決めておくこと。後から3か月分を復元する作業は、誰もやり終えたことがない。

もう一つは納品先ごとの詳細である。各納品先について、進入路、物理的に入れる車格、営業時間、そこへ至る道路の規制。これは拠点単位の作業なので、費用は拠点数に比例し、他の何にも比例しない。そして、表の上では正しく見えた計画が最初の一週間で崩れる最も多い原因がこれである。

決定8 何かを変える前に取る基準値

業務がまだ以前のとおり動いているうちに測る。一件あたりの費用、納品トンあたりまたは箱あたりの費用、一日の形、そして決定2の約束に対する納期遵守率。

変更の後に測れば、その変更に何の価値があったのかを誰にも、自分自身にも説明できない。これは一覧のなかで最も安い段階であり、唯一期限のある段階でもある。古い業務を測る機会は、新しい業務が始まった日に消えるからだ。

決める順番と、着手する順番は違う

この種の一覧をスケジュールとして読む人が全員取り落とすことが一つある。決定は依存関係で並び、作業は所要時間で並ぶ。両者は同じではない。

このうち三つは、圧縮できないカレンダー上の時間を食う。

• 拠点探し。 月単位であり、初日からクリティカルパス上にある。
• 出荷履歴。 8週から12週分。ただし既にシステムにあるなら、待つのではなく抽出するだけである。
• 許可と登録。 難しくはないが遅い。しかも決定3と決定4が固まるまで着手できない。許可に車両と保管場所を書かなければならないからだ。

したがって初日には決定1と拠点探しを同時に始める。互いに依存せず、どちらも長い。残りは、忙しく見せるために早く始めるのではなく、本物の入力を待つ。

よくある失敗はまさにそれである。「先に片付けておこう」と早めに許可を申請し、車両数と車庫が変わって二度直すことになる。変更申請は日常的な手続きだが、その都度が登録官への往復であり、4台と書かれた許可は6台の許可ではない。

順番と、各段階を覆すコスト

#	決定	前段階から必要なもの	6か月目に覆すコスト
1	いま実際に何を送っているか	不要。ここから始める	なし。いつでもやり直せる
2	何を約束するか	一件あたりと一日の形の分布	高い。顧客との契約にある
3	どこから出荷するか	納品先の地図とサービスの約束	最も高い。賃貸借契約にある
4	車両構成	一件あたりの納品量の分布	中程度。更新の時期に変えられる
5	法的枠組み	車両構成と拠点	中程度で、遅い。許可の条件は直すもので、無視するものではない
6	どれだけを常時抱えるか	一日の形と車両構成	中程度。契約期間が決める
7	記録と納品先の詳細	どの拠点、何台か	低い。ただしこの穴が後から埋まったことはない
8	基準値	すべてがまだ以前のままであること	いまはゼロ、後では不可能

すでに違う順番で始めてしまっている場合

本稿を読む人の多くがそうである。業務は動き、拠点は借り、約束は済み、トラックも押さえてある。

立て直しは、順番を最初からやり直すことではない。決定1をきちんとやることであり、それは誰にも止められない。そのうえで、下流の決定を一つずつ、表が実際に語っていることと突き合わせる。ほぼ必ず同じ二つが出てくる。車両構成が典型ではなく最大の納品先に合わせて決まっていること。そして常時抱える能力が、平均プラス余裕ではなくピークの日に合わせて決まっていること。どちらも次の更新時期に直せるし、どちらも表が存在するまでは見えない。

そこから始めればよい。8週分の出荷履歴と、五つの列である。