แทบทุกหน่วยงานขนส่งมีตัวเลขการส่งตรงเวลาของตัวเอง และแทบไม่มีที่ไหนเอาไปเทียบกับที่อื่นได้ เพราะตัวเลขนี้เป็นนิยามก่อนจะเป็นข้อเท็จจริง และนิยามคือส่วนที่มักไม่มีใครเขียนไว้
เรื่องนี้สำคัญสองทาง ทางหนึ่งคือการรายงานตัวเลขที่เข้าข้างตัวเอง ทำให้ปัญหาจริงไม่เคยถูกตั้งเป็นโครงการ อีกทางคือการรับตัวเลขจากผู้ให้บริการขนส่งโดยไม่ถามว่าคิดมาอย่างไร เท่ากับจ่ายเงินให้กับผลงานที่ไม่เคยถูกวัด
บทความนี้พูดถึงตัวชี้วัดเดียว คือทำให้มันตรงความจริง แล้วทำให้มันดีขึ้น
หกทางเลือกที่กำหนดตัวเลขไว้ก่อนรถออก
ตัวเลขการส่งตรงเวลาทุกตัวตั้งอยู่บนการตัดสินใจหกข้อ เปลี่ยนข้อใดข้อหนึ่งตัวเลขก็เปลี่ยน ทั้งที่ไม่มีการส่งของครั้งไหนเปลี่ยนเลย
- นับตามคำสัญญาอันไหน วันที่ลูกค้าขอ วันที่เรายืนยันกลับไป หรือวันที่อยู่บนแผนจัดส่ง สามอย่างนี้เป็นคนละตัวเลข และอันสุดท้ายทำได้ง่ายที่สุด
- นับอะไรเป็นหนึ่งหน่วย ทั้งคำสั่งซื้อ รายการในคำสั่งซื้อ หรือหนึ่งเที่ยวส่ง คำสั่งซื้อสิบรายการจะนับเป็นหนึ่งความล้มเหลวหรือหนึ่งในสิบก็ขึ้นกับข้อนี้
- หยุดนาฬิกาตรงไหน รถถึงหน้าประตู รถถูกปล่อยออกจากท่าลง หรือลายเซ็นบนใบรับสินค้า
- ยอมให้คลาดเคลื่อนแค่ไหน ภายในวัน ภายในกรอบเวลา หรือภายในหนึ่งชั่วโมง และมาถึงก่อนเวลานับเป็นตรงเวลาหรือเป็นความล้มเหลว
- ตัดความผิดของใครออก ส่วนใหญ่จะเงียบ ๆ ตัดเที่ยวที่ลูกค้าเป็นต้นเหตุออกไป แล้วเอาผลลัพธ์ไปเทียบกับตัวเลขที่ไม่ได้ตัดออก
- ตัวหารคืออะไร ข้อนี้ใหญ่ที่สุดและอยู่ในหัวข้อถัดไป
เขียนหกข้อนี้ลงกระดาษก่อนจะเถียงกันเรื่องเปอร์เซ็นต์ สองหน่วยงานที่ขนของแบบเดียวกันด้วยรถแบบเดียวกันรายงานตัวเลขห่างกันห้าจุดได้อย่างซื่อสัตย์ และความต่างทั้งหมดอยู่ในรายการนี้
สูตรของไทย และสิ่งที่มันเอามาคูณกัน
ประเทศไทยมีคำตอบอย่างเป็นทางการว่าตัวชี้วัดนี้หน้าตาอย่างไร กระทรวงอุตสาหกรรมจัดทำดัชนีประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภาคอุตสาหกรรม ครอบคลุมกิจกรรมโลจิสติกส์ 9 กิจกรรมใน 3 มิติ คือต้นทุน เวลา และความน่าเชื่อถือ รวม 27 ตัวชี้วัด โรงงานที่ประเมินด้วยชุดนี้จะถูกเทียบกับฐานข้อมูลระดับประเทศที่มีโรงงานมากกว่า 1,200 แห่ง
ตัวชี้วัดด้านความน่าเชื่อถือของการส่งมอบคือ DIFOT ส่งครบและตรงเวลา สูตรไม่ใช่อย่างที่คนส่วนใหญ่คิด มันไม่ใช่สัดส่วนของคำสั่งซื้อที่ทั้งครบและทั้งตรงเวลา แต่เป็นเศษส่วนสองตัวคูณกัน
DIFOT = (คำสั่งซื้อที่ส่งครบ ÷ คำสั่งซื้อที่ส่งมอบแล้ว) × (คำสั่งซื้อที่ส่งตรงเวลา ÷ คำสั่งซื้อที่ส่งมอบแล้ว) × 100
ตัวอย่างของกรมเองใช้หนึ่งปีที่ส่งมอบแล้ว 6,340 คำสั่งซื้อ ส่งครบ 6,280 และตรงเวลา 6,300 ได้ 6,280 ÷ 6,340 = 99.05% และ 6,300 ÷ 6,340 = 99.37% คูณกันได้ 98.43%
รูปแบบของสูตรนี้ให้ผลสองอย่าง
ของขาดกับของช้าอยู่ในคะแนนเดียวกัน สองเส้นที่ 99% คูณกันได้ 98.01% ไม่ใช่ 99% หน่วยงานที่แก้เรื่องความตรงเวลาแต่ปล่อยเรื่องส่งของไม่ครบไว้ จะเห็นตัวเลขรวมแทบไม่ขยับ แล้วสรุปว่าโครงการล้มเหลว
ครบจำนวนหมายถึงทุกรายการ หมายเหตุอย่างเป็นทางการระบุชัดว่าหากมีรายการใดในใบสั่งซื้อส่งไม่ได้ ถือว่าทั้งคำสั่งซื้อนั้นไม่ครบ ใบสั่งซื้อสิบรายการที่ขาดหนึ่งรายการคือความล้มเหลวเต็มใบ ไม่ใช่ 10%
ตัวหารมีแต่คำสั่งซื้อที่ไปถึงแล้ว
ตรงนี้คือส่วนที่ควรรู้ก่อนเอาตัวเลขไปบอกใคร
คำอธิบายของกรมเองระบุว่า นับเฉพาะคำสั่งซื้อที่ส่งมอบถึงลูกค้าแล้วเท่านั้น บริษัทอาจมีคำสั่งซื้อในมือ 10,000 รายการ และตัวชี้วัดจะไม่สนใจทุกรายการที่ยังไปไม่ถึงลูกค้า
ดังนั้นคำสั่งซื้อที่ช้าไปสามสัปดาห์และยังนอนอยู่ในคลังของเรา ไม่ถือเป็นความล้มเหลว มันไม่อยู่ในสมการเลย มันจะเข้ามาอยู่ในตัวหารวันที่ออกจากคลังในที่สุด และถ้าไปถึงตรงตามวันที่แก้ใหม่ ก็นับเป็นตรงเวลาได้ด้วย
สมมติเดือนหนึ่งมีคำสั่งซื้อที่ยืนยันแล้ว 1,000 รายการ ส่งมอบภายในเดือน 960 รายการ และสิ้นเดือนยังไม่ได้ส่ง 40 รายการ ในบรรดา 960 ที่ส่งแล้ว ไปถึงตรงวันที่ตกลงไว้ 900 รายการ และไปถึงครบจำนวน 930 รายการ
- คิดตามวิธีทางการ (930 ÷ 960) × (900 ÷ 960) × 100 = 90.82%
- คิดกับคำสั่งซื้อที่ยืนยันทั้งหมด (930 ÷ 1,000) × (900 ÷ 1,000) × 100 = 83.70%
ห่างกัน 7.12 จุด และทุกจุดคือคำสั่งซื้อที่ไม่มีใครได้รับ นี่ไม่ใช่เหตุผลให้เลิกใช้ตัวชี้วัดทางการ ควรรายงานต่อไปเพราะเป็นตัวที่ฐานข้อมูลอุตสาหกรรมไทยใช้เทียบ แต่ให้คำนวณตัวที่สองควบคู่กันทุกเดือน เพราะส่วนต่างระหว่างสองตัวคือจำนวนงานที่ไม่เคยออกจากอาคารเลย
เดือนเดียวกัน คิดที่ระดับแผนกขนส่ง
ดัชนีชุดเดียวกันมีตัวชี้วัดนี้อีกเวอร์ชันหนึ่ง ต่ำลงมาหนึ่งชั้น ตัวชี้วัดด้านการขนส่งนับคำสั่งให้ส่งสินค้าที่แผนกขนส่งได้รับมา จำนวนที่ส่งได้ครบตามคำสั่งนั้น และจำนวนที่ส่งได้ตรงวันที่ตกลงกันไว้
สังเกตว่าอะไรเปลี่ยนไป ตัวหารไม่ใช่คำสั่งซื้อของลูกค้าอีกต่อไป แต่เป็นใบสั่งงานที่ยื่นให้แผนกขนส่ง และนาฬิกาคือวันที่ระบุบนใบสั่งงานนั้น
ใช้เดือนเดิมต่อ แผนกขนส่งได้รับคำสั่งครอบคลุมคำสั่งซื้อที่ส่งแล้วทั้ง 960 รายการ ส่งได้ตรงวันที่กำหนด 930 รายการ และส่งครบตามเอกสารที่ได้รับมา 950 รายการ ส่วนคำสั่งซื้อ 30 รายการที่ถึงลูกค้าช้าแต่ตรงตามใบสั่งงาน คือรายการที่มาถึงแผนกขนส่งหลังจากวันที่ลูกค้ากำหนดเป็นไปไม่ได้แล้ว ใบสั่งงานจึงระบุวันที่ช้ากว่ามาตั้งแต่ต้น
- คะแนนของแผนกขนส่ง (950 ÷ 960) × (930 ÷ 960) × 100 = 95.87%
สามตัวเลขที่ถูกต้องทั้งหมด เดือนเดียวกัน รถชุดเดียวกัน
| วิธีคิด | ผลลัพธ์ |
|---|---|
| แผนกขนส่ง เทียบกับใบสั่งงานของตัวเอง | 95.87% |
| คำสั่งซื้อที่ส่งมอบแล้ว ตามตัวหารทางการ | 90.82% |
| คำสั่งซื้อที่ยืนยันทั้งหมด รวมที่ยังไม่ได้ส่ง | 83.70% |
ส่วนต่างคือประเด็นทั้งหมด
- 83.70 ถึง 90.82 หรือ 7.12 จุด คือคำสั่งซื้อที่ไม่เคยออกจากคลัง
- 90.82 ถึง 95.87 หรือ 5.05 จุด คือคำสั่งซื้อที่มาถึงรถช้าเกินกว่าจะช่วยได้
- 95.87 ถึง 100 หรือ 4.13 จุด คือสิ่งที่รถกับถนนทำจริง
หน่วยงานส่วนใหญ่คำนวณแค่ตัวเดียวในสามตัวนี้ เถียงกันเรื่อง 4.13 จุดสุดท้าย และไม่เคยเห็น 12.17 จุดที่อยู่เหนือขึ้นไป ใครที่กดดันผู้ให้บริการขนส่งเรื่องตัวเลขโดยที่สองแถวบนยังไม่เคยวัด คือกำลังดันส่วนที่เล็กที่สุด
นาฬิกาทางการเริ่มตรงไหน และทำไมจึงเข้าข้างเรา
ดัชนีชุดเดียวกันยังวัดเวลาด้วย และขอบเขตของมันควรค่าแก่การลอกหรือปฏิเสธอย่างตั้งใจ
ตัวชี้วัดรอบเวลาคำสั่งซื้อ นับจำนวนวันตั้งแต่บริษัทยืนยันรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า จนลูกค้าได้รับสินค้า นาฬิกาเริ่มที่การยืนยันของเรา ทุกอย่างที่เกิดกับคำสั่งซื้อระหว่างที่ลูกค้าส่งมากับที่โต๊ะเรารับ อยู่นอกการวัด ฉะนั้นโต๊ะรับคำสั่งซื้อที่ช้าจะทำให้คะแนนดีขึ้น ถ้าคำสั่งซื้อค้างอยู่โดยไม่มีใครตอบรับ ให้วัดจากวันที่ได้รับด้วย และส่วนต่างคือตัวเลขที่ตอนนี้ยังไม่มีใครเป็นเจ้าของ
ตัวชี้วัดการจัดส่งนับจำนวนวันตั้งแต่จัดสินค้าขึ้นรถ ซึ่งคือการเบิกสินค้าจากคลัง จนลูกค้าได้รับ ตรงนี้มีสองเรื่อง หนึ่งคือมันไม่รวมช่วงที่ของถูกหยิบแล้วแต่รอรถมารับ ซึ่งในลานจ่ายที่งานแน่นไม่ใช่เวลาน้อย ๆ สองคือมันนับเป็นวัน ซึ่งหยาบเกินไปสำหรับคำสัญญาที่พูดกันเป็นชั่วโมง คำสัญญาแบบส่งภายในวันหรือแบบมีกรอบเวลาต้องมีนาฬิกาของตัวเองเป็นนาที
คู่มือที่กำหนดตัวชี้วัดเหล่านี้ยังให้การตรวจสอบความสอดคล้องที่ควรทำปีละครั้ง รอบเวลาคำสั่งซื้อไม่ควรมากกว่าผลรวมของเวลาประมวลผลคำสั่ง จัดซื้อ ขนถ่าย คลังสินค้า และจัดส่ง เพราะเป็นกระบวนการเดียวกันที่แยกวัดเป็นชิ้น ถ้ายอดรวมยาวกว่าชิ้นส่วนของตัวเอง แปลว่ามีเวลาที่ถูกใช้ไปโดยไม่มีแผนกไหนรับเป็นเจ้าของ
จุดหยุดนาฬิกาก็ต้องระวังเท่ากัน รถที่ถึงหน้าประตู 13:40 และถูกปล่อยออก 16:20 จะตรงเวลาหรือช้าเกือบสามชั่วโมง ขึ้นกับว่าจดเวลาไหน และทั้งสองแบบก็มีเหตุผลรองรับ เลือกมาหนึ่งแบบ และพึงรู้ว่ากรอบเวลาที่ลูกค้ากำหนดคือการจองช่วงเวลาก้อนหนึ่งในวันทำงานของรถ ไม่ใช่แค่เวลามาถึง กรอบเวลาที่ทำไม่ได้สักครั้งจึงเป็นปัญหาขนาดกองรถก่อนจะเป็นปัญหาความตรงเวลา
ตัวคำสัญญาเองต้องสร้างจากเวลาเดินทางจริง วันที่ตั้งจากคำตอบบนแผนที่แทนที่จะตั้งจากเวลาจริงจากประตูถึงประตูบนเส้นทางนั้น คือตัวเลขที่ทำไม่ได้ตั้งแต่ต้น และไม่มีโครงการปรับปรุงไหนกู้กลับมาได้
เอาเวลามาถึงออกจากวงเถียง
ทั้งหมดนี้ใช้ไม่ได้ ถ้าเวลามาถึงคือเวลาที่คนขับบอกว่าเท่าไร
ในประเทศไทยไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้น รถบรรทุกที่อยู่ใต้กฎเครื่องบันทึกข้อมูลการเดินทาง มีอุปกรณ์บันทึกตำแหน่ง ความเร็วและเวลา ส่งให้กรมการขนส่งทางบกอย่างน้อยทุกห้านาที และเก็บข้อมูลไว้หกเดือน แปลว่าเวลามาถึงและเวลาออกของทุกเที่ยวในหกเดือนที่ผ่านมามีอยู่แล้ว แยกต่างหากจากใบส่งของ และเป็นบันทึกชุดเดียวกับที่ใช้ยุติข้อโต้แย้งเรื่องเวลารอหน้าโรงงาน
ใช้มันเป็นแหล่งข้อมูลในการวัด ไม่ใช่คำบอกของคนขับและไม่ใช่คำร้องเรียนของลูกค้า ตัวชี้วัดที่คนเถียงได้ จะถูกเถียงแทนที่จะถูกแก้
อะไรที่ขยับตัวเลขได้จริง
โรงงานไทยสองแห่งที่ประเมินด้วยดัชนีชุดนี้ แสดงรูปแบบเดียวกัน
โรงงานผลิตนมขนาดใหญ่ในภาคเหนือ ส่งให้ลูกค้ากว่า 500 ราย รอบส่งสองวัน จัดเส้นทางด้วยมือจากประสบการณ์ของผู้วางแผน ต้นทุนขนส่งอยู่ที่ 9.5% ของยอดขาย และ DIFOT อยู่ที่ 80% เมื่อสร้างเส้นทางใหม่เป็นปัญหาการจัดเส้นทางที่มีข้อจำกัดความจุและกรอบเวลา แก้ด้วยตัวแก้ปัญหาบนสเปรดชีต ต้นทุนลดลง 23.7% และ DIFOT ขึ้นเป็น 95%
ผู้ค้าเครื่องมือแพทย์ขนาดกลางในเชียงใหม่ สินค้าราว 1,000 รายการ ลูกค้า 450 ราย คำสั่งซื้อ 1,300 รายการต่อเดือน ส่งด้วยรถของตัวเองและมอบหมายงานบนกระดาษจากประสบการณ์ DIFOT อยู่ที่ 85% ระบบบริหารการขนส่งเข้ามารับงานรับคำสั่งซื้อ มอบหมายงาน ติดตามรถ และรายงานผล เวลาบริหารงานลดลง 80% ต้นทุนลดลง 25% ตรวจสอบย้อนกลับได้ 100% DIFOT ขึ้นเป็น 97% และคืนทุนภายในห้าเดือน
ไม่มีรายไหนซื้อรถเพิ่ม ไม่มีรายไหนไปกดดันคนขับ ทั้งสองรายเปลี่ยนการตัดสินใจที่เกิดขึ้นก่อนรถออก และทั้งสองรายต้นทุนลดลงพร้อมกับความน่าเชื่อถือที่เพิ่มขึ้น ซึ่งตรงข้ามกับสมมติฐานที่อยู่เบื้องหลังการถกเรื่องนี้ส่วนใหญ่ ว่าความตรงเวลาต้องซื้อเอา ต่ำกว่ามาตรฐานระดับหนึ่ง มันไม่ได้ซื้อเลย มันคือผลตอบแทนจากการเอาการเดาออกจากการตัดสินใจตอนจ่ายงาน
ควรหยุดตรงไหน
ความน่าเชื่อถือแพงขึ้นมากเมื่อเข้าใกล้เพดาน ต้นทุนของระดับบริการจะชันขึ้นเมื่อเข้าใกล้ 100% การซื้อสองจุดจาก 95 ไป 97 จึงแพงกว่าการซื้อสองจุดจาก 70 ไป 72 มาก และลูกค้าอาจไม่รู้สึกถึงความต่างเลย
ตัวเลขรวมยิ่งทำให้แย่ลง สมมติเส้นบริการห้าเส้นวิ่งอยู่ที่ตรงเวลา 95% ครบจำนวน 98% ไม่เสียหาย 99% หยิบถูกต้อง 97% และวางบิลถูกต้อง 94% คูณกันแล้วสัดส่วนของคำสั่งซื้อที่ไม่มีอะไรผิดเลยอยู่ที่ 84% การไล่ตัวเลขรวมขึ้นคือการรบห้าด้านพร้อมกัน และด้านที่แพงมักไม่ใช่ด้านที่ลูกค้ากำลังบ่น
ฉะนั้นเลือกเส้นที่ลูกค้ารู้สึกได้จริง ตั้งเป้าตรงนั้น แล้วปล่อยเส้นที่เหลือให้วัดไว้เฉย ๆ
ขั้นตอนที่ทำได้
- เขียนนิยามลงกระดาษ ทั้งหกข้อ ในหน้าเดียว และลงวันที่กำกับ
- คิดคะแนนเดือนที่แล้วสามวิธี แผนกขนส่งเทียบกับใบสั่งงาน คำสั่งซื้อที่ส่งแล้วตามวิธีทางการ และคำสั่งซื้อที่ยืนยันทั้งหมด แล้วคำนวณส่วนต่างสองค่า
- จัดทุกความล้มเหลวเข้าสามกล่อง ไม่เคยส่ง มาถึงแผนกขนส่งช้าเกินกว่าจะช่วยได้ และเป็นความผิดของแผนกขนส่งเอง สามกล่องนี้คือส่วนต่างสามค่านั้นเอง
- จัดการกล่องที่ใหญ่ที่สุดก่อน ซึ่งสำหรับหน่วยงานส่วนใหญ่ไม่ใช่กล่องที่สาม
- วัดว่าช้าแค่ไหน ไม่ใช่แค่ช้ากี่ครั้ง ช้ายี่สิบนาทีกับช้าสองวันคือติ๊กเดียวกันบนเปอร์เซ็นต์ แต่ไม่ใช่เรื่องเดียวกันสำหรับคนที่รอรับของ ให้นับเป็นชั่วโมง
- ล็อกนิยามไว้สิบสองเดือน เปลี่ยนนิยามคือรีเซ็ตชุดข้อมูล และการดีขึ้นที่มาจากการเปลี่ยนนิยาม คือสิ่งเดียวที่แย่กว่าการไม่วัดเลย
ตัวเลขตรงความจริงที่ได้จากวิธีนี้ มักแย่กว่าตัวเลขที่รายงานกันอยู่ทุกวันนี้ และนั่นคือส่วนที่มีประโยชน์ ส่วนต่างทั้งสามไม่ใช่ใบให้คะแนน แต่เป็นรายการงานเรียงตามลำดับ พร้อมขนาดของงานแต่ละชิ้นติดมาให้แล้ว